Alle vi har talt med giver udtryk for, at møder i teams og cirkler afvikles ganske effektivt. Alle kan komme til orde, og mødestrukturen begrænser muligheden for at enkeltpersoner kommer til at dominere for meget.   

Etableringen af den medledende organisation var meget arbejdskrævende, specielt for Casper Kirketerp-Møller. Etableringen af den nye organisation var en åben proces, hvor ingen kendte resultatet. Hvis der skal være tillid til en forandringsproces, er transparens afgørende. Det var bare ikke muligt at skabe fuld transparens i en proces, hvor ingen ved hvor organisationen er på vej hen.

I begyndelsen blev mange af de vanskelige ledelsesopgaver fastholdt hos Casper Kirketerp-Møller. Casper stod for ansættelse. Casper stod for den svære samtale, når en medarbejder ikke passede ind. Casper havde kommunikationen med omverdenen. Men gradvist blev alle disse funktioner lagt ud i organisationen til teams og cirkler.

’Arbejdsliv’, som bl.a. står for at udvikle organisation og ledelse i Clever, har netop gennemført et brush up kursus for alle medarbejdere i Clevers version af medledelse. Alle godt 500 medarbejdere har været igennem kurset, som både omhandler struktur, processer og personlig udvikling. Hvordan laver man samtykke beslutninger? Hvad vil det sige at fordele mandater? Hvad er en god rollebeskrivelse? Hvordan tager man den svære samtale? Derudover har kurserne også indeholdt elementer, der skal stimulere personlig udvikling blandt medarbejderne.

Clevers formålshierarki betyder, at formålet er alles ledestjerne. Clevers Øverste Formålsrolle – som var Caspers rolle – og i dag er overtaget af Christina Fink – har ansvar for at Clever arbejder på sit formål. En vigtig del af det er at formulere strategien for virksomheden. Til det er der skabt et Strategy Lab – en cirkel der består af de Ansvarlige for strategi i hvert af forretningsområderne samt repræsentanter fra Økonomi, Brand og Arbejdsliv. Denne cirkel driver en strategiproces, hvor alle teams bidrager gennem strategicirkler i forretningsområderne. Når strategien er lagt, er det formålscirklernes ansvar at der leveres på den. Formålscirklerne består af formålsrollerne for hvert team i et forretningsområde. Denne skalerede form for medledelse er stadig relativ ny for Clever og er med til at sikre sammenhængskraft på tværs af de mere end 50 teams.

Teams og cirkler har en præcis formålsbeskrivelse. Det er teamet, der skal vurdere hvorvidt teamet lever op til formålet, og på den baggrund justere arbejdsgange, ansvar og kompetencer i teamet. Teamet rekrutterer nye medarbejdere med støtte fra ’Arbejdsliv’. Teamet er også selv ansvarligt for at oprette mindre grupper i såkaldte læringsloops, hvor 3-4 kollegaer opretter en gruppe, deler refleksioner om det der fungerer godt og det der kan fungere bedre relateret til opgaveløsningen og samarbejdet. De mødes 3 gange i løbet af ca. et halvt år, og dernæst sammensættes en ny gruppe. Denne praksis er til for at forebygge konflikter og selv tage samtaler for performance, hvis der er nogle der er udfordret i forhold til at levere tilstrækkeligt. Teamet har også ansvaret, hvis der er en medarbejder, der ikke trives. Her spiller trivselsrollen naturligvis en central rolle, men tit trækkes der på ressourcerne i Arbejdsliv til at understøtte konflikthåndtering og svære samtaler. Teamet har også ansvaret, hvis der er en medarbejder, der ikke længere passer ind – hvis det ikke fungere samarbejdsmæssigt, eller hvis kollegaen ikke leverer.

Performance via formålsindikatorer

KPIer bliver ikke anvendt i Clever. Casper er overbevist om, at hvis individuelle kvantitative performancemål blev indført i Clever, ville det være dødsstødet for medledelsen. Samarbejde vil blive afløst af intern konkurrence. I stedet er der etableret nogle indikatorer for at levere på formålet, som teamene selv har været med til at udvikle. Disse skal bidrage til Clevers overordnede formålsindikatorer, som udvikles i Strategy Lab. Formålsindikatorer er samtaleværktøjer frem for kontrolredskaber. Går det godt, taler de om hvorfor og lære af det – og går det ikke godt taler de om hvorfor og finder løsninger. Hver anden onsdag samles hele Clever og gennemgår udviklingen i de overordnede fælles formålsindikatorer.

Hvis teamet ikke leverer tilfredsstillende, er det teamets opgave af løfte problemstillingen. Formålsrollen skal kaste lys på problemstillingen, og teamet skal finde veje til forbedring af performance. Hvis teamet ikke er i stand til det, er det formålsrollens opgave at bringe problemet op i formålscirklen. Alle teams skal, via den person, der er blevet valgt til at udfylde formålsrollen, komme med en status for performance i formålscirklen. Hvis performance er utilfredsstillende, og teamet ikke selv kan løfte opgaven, så spørger formålscirklen, hvordan de kan hjælpe.

Alle kan følge med i om et teams formålsindikatorer opfyldes tilfredsstillende, men der kan godt være problemer selv om indikatorerne opfyldes tilfredsstillende. I Clever er der lige så stort fokus på at teamet trives og der foretages en ugentlig trivselsmåling for hele virksomheden.

Der er mange initiativer i gang for at skabe en tværgående opmærksomhed på performance og effektivitet indenfor en medledende ramme. Der er i den forbindelse stor opmærksomhed på ikke at falde tilbage til hierarkiet. ’Arbejdsliv’ er ved at lave en procedure for hvordan de kan hjælpe teams, der ikke selv kan løfte sig performance- eller trivselsmæssigt. Formålscirklen er med i udviklingen af denne procedure.

Personaleledelse i en organisation uden ledere

Clever har ingen HR-afdeling, men de har afdelingen ’Arbejdsliv’, hvis opgave det er at skabe rammer for, at teamene kan udøve personalepolitik i fællesskab.

Rekruttering af nye medarbejdere foretages af Clevers teams. I hvert team er der en, der har rekrutteringsrollen. Vedkommende er trænet i den rolle. Den rekrutteringsansvarlige og et af teammedlemmerne holder den første samtale med de ansøgere, de har udvalgt. I den første samtale er det faglighed og jobbet i Clever, der er i fokus og det første udskillelsesløb finder sted. Herefter gennemføres samtaler med dem, der nu er udvalgt. Ansøgerne stilles overfor en case-situation, der spørges ind til ansøgerens holdning til medledelse, og der spørges ind til faglighed. Den person, der udvælges af ansættelsesgruppen, går herefter videre til en kultursamtale, som gennemføres af to personer fra ’kulturcirklen’. De to fra ’kulturcirklen’ har ikke læst ansøgerens CV på forhånd, og de har intet forhåndskendskab til personen. De skal alene undersøge hvad ansøgeren er for et menneske. Der stilles spørgsmål som: Hvem er du? Hvad har formet dig?  Hvornår støder du på konflikter? Hvad gør dig glad? Nogle gange afvises ansøgere som følge af kultursamtalen, da det er afgørende for succes, at den nye kolleger passer ind i kulturen og vil trives i medledelse.

Fordeling af løn foretages af teamet selv, men guidet af løncirklen, der er forankret i ’Arbejdsliv’. Løncirklen har udarbejdet nogle kriterier for løntildeling, som teamet kan forholde sig til. En i teamet har lønrollen. Vedkommende tilrettelægger en proces, hvor lønnen fastlægges, guidet af den tværgående løncirkel.

I Clever er der ikke medarbejdersamtaler, for der er ingen ledere til at forestå noget sådant. I stedet har ’Arbejdsliv’ udviklet feedbackproceduren ’læringsloopet’, som vi tidligere var inde på, og som gennemføres i alle teams. 3 medarbejder har forberedt feedback, både til hinanden og til sig selv. Hvad går godt og hvad kan gøres bedre?

Teamet er forpligtet til at reagere, hvis der er medarbejdere i teamet, der ikke fungerer samarbejdsmæssigt eller performancemæssigt. Hvis et teammedlem observerer et problem, er vedkommende forpligtet til at henvende sig til personen og tage problemstillingen op. Det kan være svært, men det skal gøres. Hvis dialogen ikke giver pote, skal teammedlemmet, der rejste problemet, bringe det videre til formålsrollen eller til den der har trivselsrollen. Hvis problemet stadig er uløst, kan den formålsansvarlige og den trivselsansvarlige henvende sig til ’Arbejdsliv’, som kan rådgive om hvorledes man kan lave en input-gruppe. Herfra kan der gives input til hvordan kollegaen kan hjælpes. Personen, det drejer sig om, skal have mulighed for at foreslå deltagere til input-gruppen. Hvis der ikke kan findes en løsning, går den personalejuridiske proces i gang med en handlingsplan, som enten kan føre til opsigelse eller til at kollegaen igen kan trives og performe i teamet.

En medarbejder giver udtryk for, at der er medarbejdere, der har slået sig hårdt i en lang proces, som endte med afskedigelse. Det er måske mere belastende at blive afskediget i en medledende organisation end i en traditionel hierarkisk organisation?

Arbejdsforholdene i Clever

Blandt de vi har talt med, er der enighed om, at der er en god energi i Clever. Folk er glade for at være der. Der gennemføres som nævnt en trivselsmåling hver uge. Målingen ligger typisk på 4 på en skala fra 1-5.

Alle kan tale åbent og ligeværdigt til hinanden. Alle hilser, siger godmorgen, smiler til hinanden. Og der er snak og hygge, når man bevæger sig rundt i lokalerne.

En medarbejder siger:

“Man tvinges til nærmest hver dag at tage stilling til, hvem er man selv, hvem er de andre, hvordan fungere samspillet. Man får et ansvar, som ligger udenfor ens comfortzone.”

“Man bliver trænet i at føre de svære samtaler.” 

“Der er markant mindre brok på Clever end på andre arbejdspladser. Hvis du ser et problem, så ejer du det. Du skal gøre noget ved det. Det er jo afvæbnende for brokkeri.”

En medarbejder, der kun har været ansat i tre måneder, fortæller om hvordan det var at komme til det første teammøde. Her mødte han absolut åbenhed. En siger, jeg kommer lidt senere, for jeg er begyndt til psykolog. En anden er lidt følsom fordi hun er begyndt på fertilitetsbehandling. En ligger i skilsmisse. På tre uger kendte jeg kollegerne i Clever bedre end jeg kendte kollegerne på min sidste arbejdsplads, hvor jeg har været i 3 år. Jeg har aldrig haft så gode kolleger, som jeg har her.

For år tilbage udviklede enkelte teams på eget initiativ en trivselsrolle. For et år siden blev trivselsrollen obligatorisk for alle teams, og den der har trivselsrollen, får nu en træning til udfyldelse af rollen. Den der har trivselsrollen har bl.a. ansvar for at der fire gange om året gennemføres en team charging. Her tager teamet tid ud til at tale om ting, der måske er svære eller som man ikke når at få drøftet ordentligt i hverdagen. Dialogen faciliteres af en fra Arbejdsliv og har til formål at styrke teamet og få talt om små sten i skoen inden de bliver alt for store.

Men dagligdagen i Clever er naturligvis ikke kun harmoni.

Styrken i medledelse er, at eksekvering ligger i det udførende led. Ulempen kan være, at det kan være svært at finde ud af hvor man skal gå hen med en problemstilling, når der ikke er nogen leder. Hvis der er behov for at noget koordineres bedre med et andet team, er det svært at finde ud af hvem man skal gå til. Hvad gør man?

Specielt hvis man kommer fra en stærkt hierarkisk organisation, kan det være svært at navigere i Clevers organisation. Man leder efter hvor magten befinder sig, og kan ikke finde den. Måske udvikler man fantasier om hvor magten er henne. Det tager noget tid for nye at finde ud af forholdene.

Der kan være spændinger mellem cirkler og teams. Der nedsættes cirkler for at tage beslutninger om forhold, der går på tværs af teams. Nogle gange synes teams ikke de er blevet inddraget i cirklens beslutning, og nogle gange er der teams, der ikke følger cirklens beslutninger.

Formålsrollen kommer let i en position, hvor vedkommende skal stå på mål for upopulærere beslutninger. Formålsrollen kan let komme i position, der ligner rollen for en klassisk leder. Hvis formålsrollen tager meget ansvar, er der en fare for at resten af teamet tager mindre ansvar. Formålsrollen skal være dygtig til at lægge beslutninger ud i teamet, så vedkommende ikke bliver fanget ind i noget, der ligner en klassisk lederrolle.

De fleste vi har talt med mener, at kvantitative mål for teamet og for den enkelte medarbejder, ville ødelægge samarbejdet mellem teams og samarbejdet i teamene. Men der er også medarbejdere, der efterspørger klarere mål, og større synlighed om hvor de selv står performancemæssigt.

På mange arbejdspladser oplever medarbejderne, at der er for mange møder. Som en medarbejder sagde:

“På min tidligere arbejdsplads blev jeg nødt til at afsætte fiktive møder i kalenderen, så jeg kunne få tid til at passe mit arbejde.”

I Clever er der også mange møder, men flere siger, at møderne her er effektive, og der er stor frihed til at vælge møder fra, hvis man ikke har meget at bidrage med. Nogle giver udtryk for, at cirklerne tit bliver til snakkeklubber. Ofte inviteres der for mange med i en cirkel, og eksekveringskraften bliver svækket. Andre siger, at den problemstilling er der gjort noget ved, fordi der nu er lavet standarder for sammensætning af en cirkel.

Fremtidshorisonter

Det har aldrig stået stille i Clever og det kommer det heller ikke til fremadrettet. Clever skal levere strøm til mange flere el-biler, samtidig med at scale-up fasen er slut. Som en mere moden organisation skal væksten i højere grad skal drives af intern udvikling end af stor tilvækst af kolleger. . . Det er naturligvis udfordrende, også i en medledende organisation. Alligevel er ambitionen bestemt ikke at indfører hierarkiske strukturer til at håndtere de nye udfordringer, men at udvikle en moden form for medledelse. Thea fra ’Arbejdsliv’ siger:

“Autonomi er fedt, lige indtil der hvor det gør ondt at tage ansvar. Det er det vi kalder ledelsesmodenhed. Og det er det, vi skal hjælpe kollegerne med at kunne i stedet for at tage dette ansvar fra dem og indføre kontrol. Vi skal kunne lyse på det. Formålsrollen eller andre i eller uden for teamet skal kunne sige: hør venner. Vi leverer ikke. Hvad skal vi gøre?”

Det er naturligvis svært for et team selv at erkende, f.eks. hvis der er overflødige roller eller kolleger der ikke leverer i teamet. Men det er sket, at teams selv har erkendt, at teamet havde overflødige roller, og teamet kunne reduceres. De erfaringer bygges der nu videre på ved udarbejdelse af procedurer for, hvordan formålscirklerne i hvert forretningsområde kan udfordre og hjælpe på tværs af teams, så der ikke suboptimeres i et enkelt team.

Men det er jo ikke alene nye strukturer og procedurer, der kan løse de nye udfordringer. Thea fra ’Arbejdsliv’ siger:

“Det er også noget med at udvikle den måde vi taler sammen på. Hvordan kan vi tale om fx en overflødig rolle. Medarbejdere, der måske ikke skal være i Clever mere? Vi træner en opmærksomhed om ’hvad gør det ved mig som menneske’, ’hvorfor er det svært’. Det skal også med.”

Og så er der elefanten i rummet. Clever, der er ejet af Andel, skal nu også fusioneres med Andel Energi og Watts. Hvad sker der så? Hvordan vil det påvirke medledelse? Det er lige nu et åbent spørgsmål. For de tre selskaber har valgt at lave en åben fusion, hvor kolleger bliver inddraget og arbejder på, hvordan det nye fælles selskab lander bedst muligt. Det gælder alt fra den nye strategi, navngivning af selskabet – men også hvilken ledelsesform og hvilken organisering, der skal vælges.

 

Læring fra Clever

Clever har inspireret med sin konsekvente fastholdelse og udvikling af ledelse uden ledere.

Der er meget at blive forbavset over og inspireret af, men der er næppe nogen, der kommer heldigt afsted med blot at kopiere Clever.

På spørgsmålet om hvad andre kan lære af Clever peger Casper på tre ting:

• Stik fingeren i jorden. Er der mennesker og er der kultur i organisationen til at organisationen kan bevæge sig mod medledelse?
• Hvorfor skal man gøre det? Hvis man gør det alene for at tjene penge, så skal man måske overveje det lidt mere. Men hvis man mener, det skal vi gøre, fordi det harmonerer med vores menneskesyn, så er der nok et bedre grundlag.
• Gå i gang med det der med mindst indsats har den største effekt. Mødestrukturen og fordeling af ansvaret i teamene kan være et godt sted at starte. Men det er heller ikke bare sådan lige. Folk skal forstå hvorfor det her nu skal gøres.