Sogndal, en selvledende kommune

Helge Hvid, Emeritus Professor RUC
Tobias Berggren Jensen Post doc CBS
Michael Pedersen, Lektor CBS

Sogndal kommune på Vestlandet i Norge er godt i gang med at flytte ledelsen af hele det kommunale system ud til medarbejderne. Målet er at blive bedre til at realisere de politiske prioriteringer, give mere plads til sund fornuft, bedre arbejdsmiljø, bedre kvalitet for borgerne og bedre ressourceudnyttelse. Det er en stor opgave at omlægge en hel kommune, men Sogndal er godt på vej.

Sogndal kommune ligger på Vestlandet i Norge ved Sognefjorden, der har besøg af mange turister i løbet af året. Sogndal kommune har ca. 13.000 borgere, og der er ansat ca. 1.300 medarbejdere i kommunen.

I 2020 blev tre kommuner i området slået sammen, og dannede den nye Sogndal kommune. Det var en vanskelig proces, både på det politiske niveau, i administrationen og i de udførende led. Der var mange konflikter, der var stor udskiftning på lederniveau, der var et stort sygefravær, og der var klager fra borgerne. Samtidig var kommunen i et konstant pres for at finde besparelser på budgettet.

Ud over de vanskeligheder kommunesammenlægningen gav, stod Sogndal overfor problemstillinger, de fleste norske kommuner kæmper med. En ekstern medarbejder, knyttet til kommunen, udtrykker de udfordringer, Sogndal kommune stod overfor i 2020 således:

Fusionen havde skabt store belastninger i forholdet mellem ledelse og valgte repræsentanter, hvilket gjorde samarbejdet udfordrende. Der var behov for at finde en fælles vej frem, hvor Sogndal blev i stand til at imødekomme de store udfordringer, som de fleste norske kommuner, inklusive Sogndal, står over for:

Et stigende antal ældre, større krav til flere og mere komplekse tjenester, problemer med at rekruttere nøglepersonale og faldende budgetoverførsler til den kommunale sektor. Derudover var Sogndal kommune, ligesom de fleste andre, præget af silotænkning og løsninger, der ikke satte borgerne i centrum. Dette resulterede i, at der i mange tilfælde blev skabt usammenhængende ydelser, især for beboere, der har brug for ydelser fra flere dele af kommunen. Der var en fælles forståelse i organisationen af, at de traditionelle løsninger ikke længere opfyldte de udfordringer, som kommunen skal løse.

Sammenlægningen og de øvrige udfordringer kommunen stod overfor, havde slidt på forholdet mellem ledelse og tillidsvalgte i kommunen. For at rette op på det forhold, lavede ledelse og de faglige organisationer I 2022 en ny ramme for samarbejdet.

Medarbejderrepræsentanter kunne nu deltage i alle ledelsesmøder og alle arrangementer vedrørende ledelse.

Kort tid derefter lancerede den norske stat den såkaldte ’Tillidsreform’, og Sogndal kommune søgte om finansiering af et udviklingsprojekt, der skulle gøre kommunen til en selvledende organisation. Kommunen fik bevillingen til at realisere den udarbejdede plan SK2027 (Sogndal Kommune 2027). I 2023, for kun 2½ år siden, gik man i gang med at realisere den store plan.

Indholdet i SK2027

SK2027 indeholder tre hovedelementer:

• Medledelse, hvor ledelse af arbejdet varetages af medarbejderne i fællesskab. Medarbejderne arbejder i teams, der er ledet af fællesskabet. Men teamene leder ikke blot deres eget arbejde, de indgår i en fælles ledelse af organisationen omkring teamet, f.eks. den afdeling teamet er placeret i. Der er udviklet en række strukturer, procedurer og normer for hvordan medledelse kan udfoldes. Overgangen til medledelse foregår gradvist, og p.t. arbejder godt 400 medarbejdere medledende. Det forventes, at ved indgangen til 2027 vil det store flertal af medarbejderne arbejde medledende.

• Problemløsende tilgang gennem involverende designprocesser. I den kommunale virkelighed er der mange problemstillinger, der involverer forskellige dele af kommunen, forskellige medarbejdergrupper og borgere. Med støtte fra DOGA (Design og Arkitektur Norge)^[i] er der udviklet et designkoncept for en involverende og demokratisk løsning af komplekse problemstillinger. Små eller store. Der gennemføres en struktureret workshop, kaldet et designsprint, hvor alle relevante aktører er repræsenteret. Der er afholdt mere end 300 designworkshops, hvor medarbejdere fra forskellige afdelinger og forskellige fag sammen med beboere i kommunen analyserer en problemstilling efter en fast design-procedure, og finder løsninger, der kan afprøves. Disse workshops har i de fleste tilfælde ført til brugbare løsninger.

• Udvikling af kontrolsystemerne, så de ikke sætter begrænsninger for medledelse og innovation, men samtidig opretholder kontrol og sund fornuft. F.eks. kan budgetsystemer være en begrænsning for innovation og sund fornuft. Kommunen har derfor været inspireret af konceptet Beyond Budgeting. Der arbejdes på at gøre regnskabs- og budgetsystemerne mere fleksible, skabe større transparens i økonomien og udvikle indikatorer for de kommunale institutioners performance, med respekt for den enkelte institutions vilkår og prioriteringer.

I det følgende vil vi uddybe indhold og erfaringer indenfor hver af de tre områder, men først lidt om hvordan udviklingsaktiviteten SK2027 er tilrettelagt.

Der har været stor ledelsesmæssig opmærksomhed på realiseringen af SK2027 fra kommunaldirektørens side. Direktøren har udtrykt de værdier og grundforestillinger SK2027 hviler på, og har overvåget, støttet og korrigeret udviklingen. Siden opstarten af SK2027 er de fire såkaldte kommunechefer, der hver er chefer for én sektion, blevet udskiftet, og erstattet af chefer, der har en stor forståelse for værdigrundlaget og indholdet i den selvledende organisation.

I opstartsperioden var der en ekstern konsulent tilknyttet SK2027, men erfaringen med den eksterne konsulent førte til, at man i stedet ansatte to konsulenter fra egne rækker, knyttet direkte til direktøren. Begge konsulenter kom fra lederstillinger i kommunen. Disse to konsulenter har haft en stor betydning for planens udvikling og realisering. Derudover er der knyttet konsulentbistand til udvikling og gennemførelse af designworkshops i kommunen.  

For at styrke kommunens egen kapacitet til at introducere og justere medledelse og innovation har kommunen etableret et internt korps af ’hjælpere’. Man har fravalgt betegnelsen konsulent, for det virker for distancerende. Disse ’hjælpere’ skal indgå i omstillingsprocessen inden for hver deres område, om det så er sundhed og omsorg, teknik, undervisning eller administration. Hjælperne er almindelige medarbejdere og gode kolleger, der har fået en oplæring i hvordan medledelse praktiseres og hvordan designworkshops tilrettelægges. Hjælperne følger og deltager i processerne, når der tages skridt mod selvledelse. F.eks. kan en hjælper være facilitator for et styringsteam ved de første møder. der skal støtte udbredelse og udvikling af medledelse og skal støtte afholdelse af designworkshops. P.t. er der 10 ’hjælpere’ i kommunen. ’Hjælperne’ er oplært til, ved siden af deres almindelige job, at arbejde med processer, design, udvikling af metoder og værktøjer, og afholde sessioner, workshops osv. Man har dermed skabt en supportfunktion, der er dybt forankret i den kommunale dagligdag.

De tillidsvalgte har været stærkt involverede i hele processen og på alle niveauer. Tillidsvalgte deltager på alle ledelsesmøder, hvor forhold vedrørende SK2027 drøftes. Der er tillidsvalgte med i alle styringsteams. Dette har bidraget til en stor opslutning til udviklingen. Det skaber tryghed at tillidsvalgte er med alle steder.  Hvis planerne vil føre til, at medarbejdernes vilkår forringes væsentlig, vil der blive skredet ind fra de tillidsvalgte. De tillidsvalgte er blevet troværdige fortalere for den selvledende organisation.

Af gode grunde har man ikke villet omstille hele kommunen til en selvledende organisation samtidig.  Man er gået i gang de steder hvor forudsætningerne har været bedst. Institutioner, der har haft en positiv forventning til medledelse er blevet valgt. Men også institutioner i krise, der har haft akut brug for forandring, er med succes blevet udvalgt til at afprøve medledelse.

Med den forandring, der er sket af den selvledende organisation og med de erfaringer der er gjort, sker der nu en acceleration i omstillingen. Det forventes, at ved indgangen til 2027 vil langt den største del af kommunen fungere selvledende.

Og hvad så med resultaterne?

På det overordnede niveau ser resultaterne lovende ud. Mens langt de fleste kommuner i Norge har udsigt til underskud på årsregnskabet for 2025, lander Sogndal på et nul. I 2026 forventer kommunen et overskud på 30 mio.  Omlægninger i retning af den selvledende organisation har altså ikke ødelagt økonomien, måske tværtimod.

Sygefraværet er visse steder faldet dramatisk. I hjemmeplejen er sygefraværet faldet fra 16% før den selvledende organisation til 3% efter den selvledende organisation. Dette er et helt usædvanlig stort fald over kort tid.

I det følgende vil vi omtale en række eksempler på positive og mindre positive resultater af Sogndal kommunes bevægelse mod den selvledende organisation.

Medledelse i Sogndal kommune

I Sogndal kommune arbejdes der henimod at medledelse skal praktiseres over hele kommunen, men gerne tilpasset forskellige forudsætninger og vilkår. Medledelse praktiseres som udgangspunkt som Mette Aagaard beskriver i sin bog ’Medledelse. Når teamet er chef’ Bogen er i høj grad inspireret af sociokratiske principper og fremgangsmåder.

Ledelsen af et givet område eller en given afdeling varetages af et styringsteam. Teamet mødes med jævne mellemrum, afhængig af behov. Teamet besætter nogle roller, som er defineret i Aagaards koncept for medledelse: en formålsvogter, en facilitator og en sekretær. Derudover defineres der roller, som er meningsfulde i det konkrete arbejdsområde. Det kan f.eks. være en rolle at holde kommunens køretøjer ved lige. For en anden kan rollen være at lave køreplanerne. At være økonomiansvarlig i teamet kan være en rolle. Aktuelt overvejes det, om der skal defineres en rolle som arbejdsmiljøansvarlig i alle styringsteams.

Der er som udgangspunkt nogle klare regler for hvordan teammøder afvikles og hvordan drøftelser og beslutninger tages. Det er primært facilitatoren, der skal sikre, at disse regler efterleves.

Der sker en oplæring til de faste roller. Denne oplæring har hidtil været varetaget af kommunaldirektørens to konsulenter. Fremover vil oplæringen varetages af de interne hjælpere, der nu er uddannet til opgaven. Hjælperne deltager i styringsteamets møder i begyndelsen for at indarbejde den nye arbejdsform.

Alle styringsteam tager udgangspunkt i samme koncept, men det praktiseres ganske forskelligt.

Medledelse i hjemmeplejen

I hele hjemmeplejen praktiseres medledelse. Der er i alt ca. 70 ansatte i hjemmeplejen. Plejen er opdelt i to områder, som dækker hver deres del af kommunen. Plejerne indgår i små arbejdsgrupper, som styrer løsningen af de opgaver de får tildelt. I hver afdeling er der en driftsansvarlig, som tildeler dagens opgaver til de forskellige arbejdsgrupper. Den driftsansvarlige er ikke leder, og har ikke ledelsesopgaver, men er alene koordinerende og planlæggende.

Der er en leder af hele hjemmeplejen. Lederens opgave er at stå for personaleledelse og at sikre, at beslutningssystemer og samarbejdsrelationer fungerer.

Beslutninger vedrørende arbejdets tilrettelæggelse og udvikling tages af styringsteamet. Teamet mødes efter behov. Nogle gange ugentligt, andre gange på månedsbasis.

På et styringsteam-møde kan der f.eks. blive nævnt et problem med at få tilstrækkelig adgang til biler. En driftsansvarlig kommer f.eks. med et forslag til hvorledes problemet kan løses. Forslaget behandles i styringsteamet efter sociokratiske principper. Problemets karakter drøftes, der fremsættes forslag til hvordan bilparken udnyttes bedre, og der stilles forslag om at inddrage andre dele af kommunen for at få adgang til flere biler. Løsningsforslag vurderes, og der tages beslutninger ved samtykke:

• Er det godt nok for nu? (er forslaget godt nok undersøgt)
• Er det trygt nok til at prøve af? (er der risiko ved forslaget)
• Kan vi lave det om, hvis det er nødvendigt?

Den nye styringsstruktur har haft en ganske stor betydning for arbejdsforholdene. De ting der irriterer i dagligdagen kan bringes op i styringsteamet, der tages stilling, og der handles hurtigt, fordi alle er til stede.

Et kontant udbytte af den nye form for styring er, at sygefraværet er faldet med 77%.

Hjemmetjenesten er indtil videre den eneste afdeling i sundhedsområdet, der kører medledende. Men der er en form for styringsteam under chefen for sundhedsområdet, med repræsentanter for hele afdelingen.

Medledelse i økonomiafdelingen

Økonomiafdelingen har også indført medledelse. Siden februar 2025 har der ikke været nogen økonomichef i kommunen. Den selvledende afdeling tog over. En gang om ugen er der møde i styringsteamet. Alle medarbejdere i afdelingen er med. Møderne følger den skabelon, der er udviklet for styringsteam med faste roller til facilitator, formålsvogter og sekretær. Møderne afvikles ganske effektivt. Der er sat en ramme for at de skal afholdes inden for en time. Sekretæren skriver referat i en logbog. En gang om måneden forlænges mødet med ½ time, hvor kommunechefen deltager.

Møderne fungerer godt, og mange beslutninger tages hurtigt og effektivt. Men der er også problemer i den nye ledelsesform. Økonomiafdelingen har rigtig mange relationer udadtil, faktisk til alle kommunens afdelinger og institutioner og også til enheder uden for kommunen.

Den selvledende struktur har gjort det vanskeligere at finde rundt i alle de mange relationer. Det er uklart hvem man skal henvende sig til, og det kan være svært at afklare en sag fordi det er svært at finde de relevante personer. Internt i afdelingen er det nogenlunde klart hvem der tager sig af hvad, men det kan være vanskeligere at fungere sammen med andre, der også er organiseret efter medlendende principper. Koordineringen bliver vanskelig. Hvem skal man have informationer af, og hvortil skal informationer sendes?

Det siges, at der er behov for, at der er én der samler trådene og skaber et overblik. Det kan være en leder, eller det kan være en rolle i teamet, som en medarbejder tager på sig.

Det nævnes også, at nye uformelle ledelsesstrukturer etablerer sig, når der ikke findes en med ledertitel.

Og endelig, i den negative side, nævnes det, at det kan være et problem udadtil, at der ikke findes en økonomichef. Det kan være svært for andre kommuner og samarbejdspartnere, at denne stilling slet ikke findes.

På den anden side, økonomiafdelingen har i en årrække haft stor udskiftning på lederposten. Det har været meget belastende for medarbejderne og det har skadet kvaliteten. Da er ledelse gennem et styringssteam at foretrække. I teamet ligger der stor erfaring og kendskab bag de beslutninger, der tages.

Medledelse i boliganvisningen

I den administrative enhed, der formidler kommunens boliger til borgere, er medledelse fuldt gennemført. Der er ikke nogen leder i afdelingen. Også her er tilgangen til sagsbehandlingen blevet formet efter medledende principper.

Sagsbehandlingen i afdelingen er vanskeliggjort af, at der er mange forskellige myndigheder og kontorer involveret i hver eneste sag. Det kan være sundhedsafdelingen, der skal involveres i spørgsmål om helbredsmæssige begrænsninger for borgeren. Det kan være sociale myndigheder, der skal vurdere indkomstgrundlag, skolemyndighed, der skal vurdere eventuelle børns behov osv. Det tager tid at sende en forespørgsel afsted til en anden myndighed. Vente på svar. Og måske sidde med et ufuldkomment svar, som ikke modsvarer andre myndigheders svar. Så er yderligere e-mail kommunikation nødvendig.

For at overvinde disse vanskeligheder har man lavet et tværgående sagsbehandlerteam. En gang om ugen afholder repræsentanter for de relevante myndigheder et fysisk møde. De aktuelle sager gennemgås, og der tages stilling på stedet til hver enkelt sag. Medarbejderne tager ansvar. I afdelingen hævdes det, at man i dag kan udføre lige så mange sager på en måned, som det tidligere tog 3 måneder at behandle.

Styrker og svagheder i medledelse

For at få et tværgående indblik i styrker og svagheder i medledelsen, gennemførte vi to fokusgruppeinterview.

Her er nogle af de styrker, der gik igen hos deltagerne:

• Medledelse baserer sig på et tankesæt, der prioriterer de der er ude i tjenesten, som faktisk leverer og gennemfører opgaver, som borgerne har krav på og behov for
• Medarbejderne ser kommunen de arbejder i, som en helhed

• Alle er medbestemmende, og alle føler sig hørt og set

• Hurtigere beslutninger

• Medarbejdere med forskellige kompetencer arbejder sammen

• Borgerne er i fokus
• Kontinuerlig forbedring

Men der nævnes også nogle negative ting, som medledelse kan være forbundet med:

• Dagligdagen kan være forbundet med for meget kaos og uforudsigelighed
• Hvis samarbejdet i teamet ikke fungerer og den psykologiske tryghed er lav, kan det være meget belastende
• Alle tager ikke lige meget ansvar og yder ikke lige meget. Det kan virke uretfærdigt
• Det kan være et problem at skabe overblik over opgaver og hvem der sidder med hvilke opgaver
• Det er i nogle tilfælde for lidt personaleledelse

Blandt de vi talte med, var vurderingen af medledelse, som det praktiseres i Sogndal, meget positiv. Men måske er der behov for at være mere tydelig om hvilke ledelses- og koordineringsopgaver der er, og hvem der tager sig af dem. Der kan måske udvikles nye roller, der kan fylde hullerne ud fra de tidligere ledere?

Medledelse praktiseres forskelligt i forskellige afdelinger af kommunen, men grundkonceptet er det samme. Hvordan grundkonceptet praktiseres, er under stadig udvikling: lige nu arbejdes der på at definere en rolle i styringsteamene, der har fokus på helbred og trivsel.

Deltagerdrevet design af kommunal samskabelse

Enhver kommune er en kolossal kompleks organisation med mange forskellige og ofte meget komplekse opgaver. Der er et stort antal personalegrupper med forskellige kompetencer og kultur. Borgere med forskellige behov og ønsker til fremtiden. Og samtidig en organisation, der er under konstant forandring. I det miljø rejser der sig konstant nye problemer, der ikke har nogen indlysende løsning (wicked problems). Når problemerne søges løst fra centralt hold, kommer løsningen ofte til at fokusere i de strukturelle forhold. Der flyttes rundt på ansvarsområder, nogle enheder splittes og andre lægges sammen. Personalet efteruddannes. Set fra toppen er organisationen en hierarkisk enhed, og med det perspektiv skal ændringer ske ved at justere hierarkiet.

I Sogndal kommune har man udviklet et lokalt og decentralt perspektiv på forandringer i samarbejde med DOGA (Design og Arkitektur Norge). Gennem oplæring i DOGAs designsprintmetodik, som er et færdigt værktøj til brug i hele den offentlige sektor, har kommunen tilpasset og taget ejerskab over værktøjet, hvor konkrete løsforslag designes og afprøves med deltagelse af medarbejdere og borgere, der er direkte berørt.

Medarbejdere og/eller ledere på det decentrale niveau kan rejse komplekse problemstillinger, der forringer arbejdsmiljø, effektivitet og/eller kvalitet, men hvor der ikke er nogen indlysende løsning. For at finde løsninger indkaldes der til en design workshop, hvor alle involverede parter inviteres med. Workshoppen guides af et værktøj, der fastlægger hvordan designprocessen skal foregå. Efter 3,5 time skulle workshoppen gerne være nået frem til en løsning, der er klar til at blive afprøve. Designworkshoppen kan gennemføres af medarbejdere selv, måske med støtte fra de interne hjælpere.

Designworkshoppen er struktureret efter designmodellen ’Dobbeltdiamanten’, der indeholder fire faser:

• Opdag
• Definér
• Udvikle
• Lever

Fra centralt hold i kommunen bidrager man til at workshoppen tør tænke ud over de indgroede vaner og selvskabte begrænsninger. Man kommunikerer, at lovgivning ikke skal gøres til en uoverkommelig hindring. Ingen kommune overholder loven 100%. Det er ganske simpelt ikke praktisk muligt. Det er derfor i orden at finde løsninger, der ikke er 100% efter loven. 80% er OK.

Siden 2023 er der gennemført mere end 100 sådanne workshops i kommunen, og dobbeltdiamanten indgår i det kommunale hverdagssprog.

Der er blandt andet gennemført designworkshops inden for sundheds- og plejeområdet. Her har politikere, borgere, frivillige og kommunalt ansatte identificeret problemstillinger og designet løsningsforslag, som er blevet implementeret.

Fleksibel økonomi- og resultatstyring

Traditionelle økonomisystemer, som de fungerer i de fleste større organisationer, er et centralistisk, hierarkisk og ufleksibelt system, som kan være en begrænsning for medledelse, samskabelse og innovation.

Økonomien styres traditionelt igennem et årsbudget. Årsbudgettet er fastlagt lang tid før pengene skal bruges, og budgettet kan derfor på nogle områder blive en begrænsning for den sunde fornuft, og i andre tilfælde tillader budgettet et overbrug.

I Sogndal kommune arbejdes der med at udvikle en mere fleksibel tilgang til styring af økonomien og til vurdering af resultater, inspireret af ’Beyond Budgetting’.

Beyond Budgetting (BB)er en ledelsesfilosofi, udviklet (bl.a.) af den norske Bjarte Bogsnes. Hensigten er at skabe en agil organisation, der ikke er bundet til centraliserede styringssystemer – som budget, resultatvurdering m.v.

Med BB foreslås det, at det etablerede system med årsbudgetter, afløses af, at decentrale enheder arbejder med prognoser for de kommende 12 måneder, som løbende opdateres. Ressourceforbruget indrettes derefter.

Gennemsigtighed i økonomien er et andet centralt element i BB. I Sogndal kommune er man godt i gang med at gøre regnskabsdata offentlige for alle. Alle kan f.eks. gå ind i systemerne og se hvor meget kommunen har betalt for en given flybillet. Dette stimulerer til økonomisk ansvarlighed.

Et tredje princip i BB er den relative benchmarking. I stedet for at vurdere resultaterne af en given institutions resultat på forholdsvise almene indikatorer, arbejdes der med at institutionerne skal vurdere sig selv i forhold til deres tidligere præstationer og prioriteringer. Der arbejdes med at udvikle sådanne indikatorer.

BB er et rammeværk for ledelse og styring, der er relateret til agile metoder, men tilpasset det overordnede organisationsniveau. I BB skelnes mellem tre vigtigste formål med budgettering, som ikke adskilles i traditionel budgettering: 1) Målsætning, 2) Prognoser og 3) Ressourceallokering.

1. Målsætning. Brug tid (politisk) på at sætte sunde og udviklende mål for kommunen, som organisationen kan bruge som retningslinje. Målene kan relateres til økonomi, men er ikke begrænset til det. I 2025 diskuterede kommunalbestyrelsen i Sogndal for første gang overordnede mål som en separat øvelse i budgetarbejdet.
2. Lav bedre prognoser. I et traditionelt budget er prognosen og målet (for økonomien) det samme. Dette fører til en “krig” om ressourcer mellem enhederne og giver incitamenter til at beholde sin egen andel af budgettet, snarere end at gøre det, der er bedst for borgerne (mål og incitamenter er ikke synkroniserede). I BB bør en prognose beskrive, hvad der forventes at ske, baseret på de senest opdaterede data. Det er vigtigt, at disse prognoser udformes i samarbejde med de praktisk involverede. I 2025 blev der i Sogndal udviklet nye prognosemodeller, der ikke var knyttet til den faktiske fordeling af penge. Dette gav bedre ledelsesinformation til både medarbejdere og politikere.
3. Mere bevidst ressourceallokering. I traditionel budgettering fordeles ressourcerne på et detaljeret niveau i udarbejdelsen af budgettet. En proces, der finder sted året før pengene skal bruges. Dette giver ringe fleksibilitet til at implementere nye løsninger, der krydser den vedtagne budgetramme. Derudover betyder det, at man fortsætter med meget af det samme som før, også når det ikke er fornuftigt. Det ligger fastlagt i budgettet. Endelig er der et incitament til at bruge pengene op for at undgå nedskæringer til næste år, ligesom et fastlåst budget låser også opgavevaretagelse samarbejdsmuligheder.

I kommunen er budgetterne blevet mere åbne for forandringer, hvilket har været en nødvendig forudsætning for at designworkshops, samskabelse og innovative processer overhovedet kunne give mening. Sogndal bevæget sig ret langt i retning af at være mere “Beyond Budgeting” i praksis. Det betyder ikke, at selve budgettet har ændret sig radikalt, men måden, det bruges på, er meget anderledes end før. For at dette kan have fuld effekt, kræver det medarbejdere, ledere og teams, der er trænede i et omkostningsbevidst tankesæt.

Betænkeligheder, forbehold, kritik

En så omfattende ændring, som Sogndal Kommune er i gang med, kan naturligvis ikke køre uden bump, betænkeligheder og kritik. Her skal vi nævne nogle af dem.

Modstand mod forandring.

Der har ikke været meget modstand mod forandringen, men selvfølgelig har der været noget. Der er flere ting, der har bidraget til at reducere modstanden. Udvælgelsen af institutioner, der først skulle bevæge sig i retning af medledelse, har haft en betydning. Nogle af de institutioner, der er blevet udvalgt, var allerede i høj grad selvledende. Andre var i alvorlig krise, og alle kunne se, at noget nyt skulle der til.

Der er sket en stor lederudskiftning i de seneste år. Alle fire kommunalchefer, der hver var chefer for en sektion af kommunen, er blevet udskiftet, og alle fire nuværende chefer er store fortalere for medledelse. Det har også haft betydning, at hele omstillingen er understøttet af interne konsulenter, som er kendte i kommunen og som nyder stor tillid og respekt.

Er medledelse for alle?

Ja, er svaret fra alle dem, der er blevet interviewet. Der er nogle der er hurtigere til at gribe muligheden end andre, men der fortælles mange historier om enkeltpersoner, som først var meget imod, men kom på andre tanker da de fik erfaring med medledelse. Men der tales også om, at det er forskelligt hvor meget engagement medarbejderne lægger i medledelsen, og at der for nogle skal tid til at vænne sig til at have indflydelse.

Bliver medledelse kaos?

Nej, i hvert fald ikke alle steder, men der er nogle der oplever, at det bliver for vanskeligt for en medarbejder at orientere sig i et system, hvor det er uklart hvem der har ansvar for hvad, hvor man skal henvende sig, og hvad der skal gøres ved kritik og uenighed med kolleger uden for styringsteamet. Måske er der i nogle tilfælde behov for rolle-udvikling eller leder-udvikling, så trådene bliver holdt sammen og der skabes overblik.

Ansvaret diffunderer ud i den selvledende organisation?

Sådan behøver det ikke være. Omverdenen er ofte meget optaget af at kunne placere ansvaret for fejl og mangler et sted, helst på én person. I Sogndal Kommune ligger ansvaret for alle fejl og mangler hos direktøren. Det er direktøren der må tage skraldet. Bagefter skal det undersøges hvorfor det gik galt.

Er stabilitet en forudsætning for at introducere medledelse?

Hvis svaret er ja, er der ikke meget fremtid for medledelse. Stabilitet er en sjælden undtagelse, både i det private og i det offentlige. I Sogndal kommune skal der inden for det næste halve år ansættes en ny kommunaldirektør. Det kan jo måske ændre mulighederne for udbredelse af medledelse. På den anden side.  Sogndal er allerede kommet langt, og snart bliver det umuligt at vende tilbage til noget man havde før. Omkring 30% af kommunens medarbejdere arbejder nu medledende, og i det næste halve år vil den andel stige rigtig meget. Hvis den succes medledelse har haft indtil nu fortsætter, er der ingen vej tilbage, men der er mange forskellige veje frem.

Tak

Tak til Sogndal Kommune for at vise verden, at kommuner med budgetproblemer, organisatoriske forandringer, der møder modstand, rekrutteringsproblemer af både ledere og medarbejdere, stort sygefravær, … og meget andet besvær, kan vælge at gå en anden vej.

Tak til Sogndal Kommune for at give os adgang til kommunens ledere og medarbejdere.

Specielt tak til Joakim og Helle, to personer, der i høj grad har været drivende i udviklingen af Sogndal Kommune, og to personer, der lukkede os ind.

Metode

I september 2025 var en gruppe fra Sogndal kommune på besøg i København til et kursus om den selvledende organisation. Allerede her fik vi indsigt et hvad der sker i Sogndal. I december 2025 var Helge i Sogndal kommune for at skaffe os indsigt i en ambitiøs transformation af en hel kommune til en selvledende organisation. Helge interviewede den hidtidige kommunaldirektør, der har været ledende i omlægningen, og to medarbejdere, som har formet den store transformationsproces. Derudover gennemførte Helge 4 gruppeinterviews og to enkeltmandsinterviews.

Note: Gennem projekter, kompetenceprogrammer, kurser, netværk, rådgivning og formidling bidrager DOGA til at styrke tværfagligt samarbejde, brugercentreret problemløsning og holistiske, robuste løsninger. DOGA fungerer både som drivkraft og rådgiver for myndigheder og praksisfelter med det mål at styrke den strategiske anvendelse af design og arkitektur i udviklingen af tjenester, organisation, produkter, steder og fysiske miljøer – gennem tværfagligt samarbejde og holistisk problemløsning.