Medledelse på Medicinsk afdeling – Regionshospitalet Horsens
Tobias Berggren Jensen, Post doc CBS
Helge Hvid, Emeritus Professor RUC
Sådan startede det
På Medicinsk afdeling på et dansk regionshospital besluttede ledelsen i 2017 at prøve kræfter med øget selvorganisering. En del af deres medarbejdere, hvoraf størstedelen var sygeplejersker, læger og sekretærer, var alle fordelt på fire ambulatorier: endokrinologi, reumatologi, mave-tarm og lunge. Afdelingen havde som det resterende hospital været en hierarkisk organiseret afdeling, dog med høj grad af indflydelse og selvstyring i det faglige arbejde, da medarbejderne var højt specialiseret personale med stærke faglige kompetencer.
I 2017 påbegyndte den ledende oversygeplejerske et aktionsforskningseksperiment som del af sin masteruddannelse, hvor hun sammen med afdelingens lungeteam forsøgte at udvikle et selvorganiserende team med inspiration fra Frederic Laloux’ (2014) teal-teori (læs mere om teal i kapitel 2). Den ledende oversygeplejerske brugte særligt Laloux’ tilgange til at arbejde med beslutningsprocesser, roller og konflikter på medarbejderniveau og afprøvede metodikker i lungeteamet.
Både team-medlemmerne og ledelsen oplevede, at det var meningsfuldt at arbejde med selvorganisering, og det gav nogle fordele i forhold til at håndtere driftsopgaverne. Derfor fik de resterende tre ambulatorie-teams tilbudt at overgå til at blive selvorganiserende teams, hvis de selv ønskede det.
De teams, som var nysgerrige på at få øget viden om, hvad det indebar at arbejde selvorganiserende, bookede et 90 minutters møde med ledende oversygeplejerske og ledende overlæge. Her fik de en indflyvning til de teal-principper, som ledelsen havde valgt skulle udgøre rammen for, hvordan de selvorganiserende teams skulle fungere: hvordan beslutninger tages, fastlæggelse af roller og konflikthåndtering.
Nedenfor er de slides, afdelingsledelsen benyttede sig af til intromøderne, gengivet.
Kendetegn ved et selvledende team
- Ingen chef i teamet
- Beslutninger træffes i teamet – ikke nødvendigvis konsensus
- Alle i teamet er lige – alle kan drible med en idé
- Teamet anvender rådgivningsproces – med den, der ved noget, og dem, det berører
- Mulighed for at trække på ressourcepersoner
- Egen økonomi- og aktivitetsstyring
- Teamet rekrutterer og ansætter
- Teamet håndterer fravær
- Teamet anvender konflikthåndteringsmodellen
Rammen for selvledende team
- Formålet er styrende – patienten i centrum
- Teamet er en del af det store fællesskab
- Rådgivningsproces er et ufravigeligt princip
- Benytte konflikthåndteringsmodellen
- Regionens og hospitalets målbillede er gældende
- Arbejder med transformationsdagsorden
- UBR overholdes
- Økonomien overholdes
- Afhierarkisering af teamet
- Håndtere spareplan
Ansvarsområder
- Økonomi og øvrig drift
- Rum-booking og booking-plan
- Ansættelser
- Vagtplan for teamet
- Mødeplanlægning og mødeafholdelse
- Rådgivningsproces
- Konflikthåndtering
- Kollegial feedback
- Rollefordeling
- m.m.
De tre resterende ambulatorie-teams takkede alle ja til at blive selvorganiserende, hvilket blev startskuddet til, at ledelsen gik i gang med at opbygge nogle mere strukturerede selvorganiserende ambulatorieklinikker. Som det fremgår af ledernes præsentationsslides, fik medarbejderne selv ansvar for at fordele og tilrettelægge opgaver, koordinere vagtplaner, afholde og planlægge møder, rekruttere og ansætte samt håndtere konflikter i teamet.
Derudover fik de et øget ansvar for økonomistyring, der involverede lønregistrering samt budgetstyring, indkøb af udstyr og valg af leverandører. Hvert team fik et selvstændigt CVR-nummer som en del af den selvorganiserende strukturændring og blev dermed et selvstændigt afsnit, hvilket betød, at de kunne trække specifikke data til at danne overblik på den enkelte klinik.
Relationer og beslutninger i den flade afdelingsstruktur
Afdelingsledelsen ændrede ledelsesstrukturen på Medicinsk afdeling for at give øget ansvar til selvorganiserende teams, der skulle fungere som tværfaglige beslutningsdygtige teams med øget beslutningskompetence. Lederfunktionen i de fire ambulatorier blev derfor nedlagt, og de afdelingssygeplejersker, der før varetog lederroller i de fire ambulatorier, blev gjort til ressourcepersoner for de nye selvledende teams, hvis medarbejderne havde brug for sparring.
Afdelingssygeplejerskerne skulle i stedet koncentrere sig om ledelsesopgaver på sengeafsnittene. Personaleledelsesansvaret blev skubbet et niveau op til den øverste afdelingsledelse, hvor ledende oversygeplejerske fik personaleansvar for alle de ca. 30 sygeplejersker fordelt på de fire ambulatorier.
Ressourcepersonerne blev ikke et formelt led, som de selvorganiserende team-medarbejdere skulle referere til, men i højere grad et ressourceorgan, der kunne tilkaldes efter behov for at understøtte medarbejderne gennem rådgivning til at træffe beslutninger i teamet og ansætte nye kolleger.
Beslutninger baseret på rådgivning fra de berørte til at understøtte den decentrale beslutningskompetence har afdelingsledelsen udarbejdet en rådføringsproces som processtøtteværktøj. Rådføringsprocessen er udviklet med inspiration fra Laloux’ advice process (2014).
Formålet med rådgivningsprocessen er:
- At skabe oplevelse af helhed og sammenhæng for borgeren
- At øge den decentrale handlekompetence hos medarbejderne
- At styrke videndeling vertikalt og horisontalt i organisationen
Værten er en eller flere personer, der inden for eget kompetenceområde oplever problemer, der er behov for at få løst.
- Værten indkalder berørte til et rådgivningsmøde
- Værten modtager råd i forhold til den aktuelle problemstilling
- De inviterede er rådgivere
- Man er bevidst om egen rolle og kompetence
- Man giver seriøse råd, som kan tages med videre i beslutningen
Chefsygeplejersken fremhæver, at medarbejderne har fået større ansvarsfølelse, arbejdsglæde og trivsel. Teamet har opnået en øget effektivitet og tilpasningsevne.
Værtsrollen
På baggrund af rådene tager værten en beslutning om, hvordan praksis skal ændres inden for eget kompetenceområde.
Rådgiverrollen
Efter mødet kan der træffes en beslutning, hvor det er centralt:
- At alle relevante aktører er spurgt til råds
- At alle deltagere kender processen
- At værten begrunder sine valg og informerer deltagerne om beslutningen
Beslutninger kan opleves mere eller mindre rimelige, og formålet er ikke nødvendigvis, at alle er enige i selve beslutningen. Det er dog vigtigt, at alle oplever, at måden beslutningen er taget på, er ordentlig.
Medarbejderne fremhæver rådgivningsprocessen og den nye le- delsesstruktur, hvor afdelingssygeplejersken ikke længere skal age- re bindeled op til afdelingsledelsen, som en god ting. Der skabes en mere effektiv beslutningsproces og mere effektiv opgaveløsning, da man ikke skal afvente ledergodkendelse for for eksempel at ændre i vagtplanerne. Sådan var det tidligere.
En medarbejder fra lungeteamet udtaler følgende:
»Beslutningsprocessen er blevet væsentlig kortere, og vi har et led mindre, vi skal igennem. Det tænker jeg, det er en rigtig god ting. Det har skabt en lettere kontakt til oversygeplejersken og den le- dende overlæge. Det har været godt for vores relation, og jeg tror også, de har fået en større forståelse for, hvad der foregår« (lunge- sygeplejerske).
En læge fra lungeteamet udtaler, at sygeplejerskerne i teamet blev ekstremt effektive i deres selvorganiserende arbejdsorganisation, blandt andet fordi de selv kan træffe beslutninger og ændre i vagtpla- ner ved patientafbud eller sygemeldinger blandt personalet. Lægen fremhæver, at dette hjælper lægerne i deres arbejde:
»De hjælper til, så vi ikke drukner, fordi de holder øje med vo- res bookingplaner. De ved, hvor lange listerne er, og de kommer egentlig bare ind og tager alt det, der ligger, som de kan varetage og eksekvere. De har alt booket ud i programmet. Og hvis der er patienter, der ringer ind og har det skidt, så finder de, hvis der er tid til det, et hul og sætter vedkommende ind« (læge, lungeteamet).
Resultater
Chefsygeplejersken fremhæver, at medarbejderne har fået større ansvarsfølelse, arbejdsglæde og trivsel. Sygefraværet er reduceret. Teamet har opnået en øget effektivitet og tilpasningsevne. Samtidig peges der på, at teamene har været kompetente i at håndtere konflik- ter og tværfaglige spændinger, hvilket har styrket deres samarbejde. De positive resultater understøttes i nedenstående forskningsartikel.
Læs mere:
Jensen, T.B. (2023). Selvorganisering i offentlige organisationer – hvem leder teamet, når modsætninger mødes? Tidsskrift for Arbejdsliv, 25(4), 59-73.