Medledelse i Børns Vilkår
Børns Vilkår er en pionervirksomhed. BV var en af de første organisationer i Danmark, der forsøgte sig med at introducere sociokratiske organisationsformer, senere kaldet medledelse. Størstedelen af arbejdet i organisationen styres nu i sociokratiske cirkler, men sociokratiet står ikke alene. Den hierarkiske organisationsform er stadig betydningsfuld, og dertil kommer at dele af arbejdet er projektorganiseret. Der er stadig mange involveret i at videreudvikle organisationsformen, som nu kaldes BV-modellen.
Sociokrati – en del af succesen
Børns Vilkår er en NGO, der ’arbejder for at styrke og forbedre børn og unges vilkår, opvækst- og udviklingsmuligheder i Danmark’. BV er primært finansieret af bidrag fra de ca. 100.000 medlemmer. Der er ca. 1.000 frivillige knyttet til BV, primært til Børnetelefonen. Derudover er der ca. 300 ansatte i organisationen. Siden 2017, da sociokratiet blev introduceret i BV, er antallet af ansatte mere end tredoblet. BV har hjemme i et tidligere malteri i Valby, som er den største lokation, men har også kontor i Aarhus og Aalborg.
Introduktionen af den sociokratiske organisation startede i 2017-18. Det var BV’s direktør Rasmus Kjeldahl, der var initiativtager. Kjeldahl, der på det tidspunkt var en erfaren topchef, begyndte i årene før at interessere sig for, om der kunne findes brugbare alternativer til den hierarkiske organisation. Han oplevede, at trivsel og engagement haltede, selv om ledergruppen omkring ham var kompetent og velfungerende. Derfor blev han fanget af ideerne om at udvikle en anden ledelsesorganisation end den hierarkiske. Han læste ’Reinventing Organizations’ af Laloux. Den var meget inspirerende for ham, men der er ikke mange konkrete anvisninger på hvad der bør gøres. Kjeldahl og vice-direktøren tog en tur til Holland for at møde virksomheder, der havde udviklet alternativer til hierarkiet, og som var drevet af andre mål end profit. Sociokratiet blev den organisationsform, de blev mest inspireret af, og de gik i gang med at få afprøvet sociokratiets styringsprincipper i BV. Håbet var, at den nye ledelsesform ville modgå trivselskriser, og accelerere beslutning og implementeringstempo samt gøre beslutninger mere kompetente, fordi de decentrale beslutningstagere både har et højt fagligt niveau og arbejdere tæt på de konkrete problemstillinger.
Udgangspunktet for introduktionen af sociokrati i BV var ikke en akut krise. Tværtimod. Tilliden og den psykologiske tryghed var høj i BV, også før sociokratiet blev introduceret.
I 2017-18 blev de første cirkler etableret. Medlemmerne blev oplært i hvordan sociokratiske cirkler fungerer, med hjælp fra en ekstern konsulent. Da corona-krisen kom, viste den sociokratiske organisationsform sin styrke. De virtuelle møder blev effektive og udbytterige når sociokratiets spilleregler blev fulgt.
Siden da er den sociokratiske organisationsform gradvist vokset. I dag arbejder 70-80% af medarbejderne i en eller flere cirkler, og gradvist vil næsten alle medarbejderne komme med. BV tager også flere og flere af de sociokratiske værktøjer i brug.
Sociokratiet var udgangspunktet, og det er stadig sociokratiet, der er den store inspirationskilde. Men BV har lavet en sociokratisk organisation på deres måde. Man er gradvist blevet bedre til at improviserer over modellen uden at svække den. I BV taler man derfor ikke længere sociokrati eller medledelse, men om BV-modellen.
Tre organisationsprincipper er forenet
BV forener tre organisatoriske principper: et hierarkisk princip, et sociokratisk princip og et projektorienteret princip. Hierarkiet er opretholdt af en ledergruppe og et større antal teamledere. Ledernes opgaver ligger primært i det strategiske niveau og i opretholdelse og fornyelse af organisationen. Teamlederne er fokuseret på personale og trivsel.
Cirklerne står for faglig ledelse og ledelse af det operationelle.
Projekt- og programgrupper har en specifik opgave at løse og har typisk en ’udløbsdato’. Indtil 2017 var BV opbygget som en traditionel hierarkisk organisation. Alle medarbejdere var knyttet til en afdeling med en leder. Derudover var der en direktør og en vice-direktør. Alle beslutninger, både faglige, driftsmæssige og strategiske, lå i sidste ende hos lederne. Beslutninger blev derfor taget langt fra udførelse, og mange problemstillinger blev vanskelige at løse, fordi de involverede flere afdelinger – problemstillinger, der er typiske for hierarkiske organisationer. Ledergruppen var i alt på 9 personer.
Afdelingsstrukturen findes stadig, men ledergruppen er reduceret til 7 personer efter naturlig afgang. Da personalet i samme periode er næsten tredoblet, er ledelsesspændet vokset markant, og for en del af lederne er det ikke længere muligt at følge med i hvordan den enkelte medarbejder har det. Derfor har man netop delt personalet op i teams med en teamleder. Disse teams skal sikre generel trivsel i organisationen.
Ledergruppen udgør det der kaldes Strategi og Værdicirklen (SV cirklen). Opgaven er her at lede cirkelstrukturen. Det er således SV cirklen, der kan oprette cirkler, oftest efter et forarbejde udført af BV model cirklen (Se nedenfor) med input fra afdelingsledere, teamledere og cirkler. Der lægges vægt på, at SV-cirklen skal være meget omhyggelig og præcis, når cirklens formål meldes ud, for uden et klart og snævert formål er det svært for cirklen at lave et målrettet arbejde. Strategi- og værdicirklen skal sikre en konstant opmærksomhed om og vedligeholdelse af BV’s strategi. Strategi- og værdicirklen og alle andre cirkler kan danne undercirkler.
I alt er der ca. 20 cirkler og antallet er stigende.
Alle deltagere i cirklerne har specifikke roller:
Der defineres en række fagligt og erfaringsbaserede roller, relateret til det formål cirklen er dannet omkring. Disse roller varierer naturligvis afhængig af opgavens karakter, og de udvikler sig hele tiden afhængig af hvor langt man er nået i udvikling af opgaveløsningen.
Derudover er der tre styringsrelaterede ’organisatoriske’ roller, som går igen i alle cirkler: Der er en formålsvogter, som er cirklens link til sin ’modercirkel’. Formålsvogteren kan være en leder. Dog har det udviklet sig således, at i ca. halvdelen af cirklerne er formålsvogteren ikke med i ledergruppen. Der er et ønske om at bevæge sig yderligere i den retning. Der er en facilitator, der skal sikre mødeledelsen, herunder en god dialog og kvalificerede beslutningsprocesser i cirklen. Og endelig er der en sekretær, som fungerer som cirklens hukommelse, der tager referater af cirklens møder, og som i øvrigt holder styr på dokumenter og fastholder tidligere diskussioner og beslutninger. Formålsvogteren er udpeget af ’modercirklen’, mens facilitator og sekretær er udpeget af cirklen selv. Der arbejdes med metoden rolleskift i til disse to roller, så de går på skift mellem deltagere i cirklen. Cirklerne kan danne undercirkler.
De fleste har både arbejde indenfor og udenfor cirklen. F.eks er der en digitaliserings cirkel, med medlemmer, der arbejder med digitaliseringsopgaver på tværs af organisationen. Disse medarbejder har også driftsopgaver på det digitale område, som ikke styres af cirklen.
Endelig er der projekt- og programgrupper, der har en specifik ofte udviklingsorienteret og midlertidig opgave eller vision. Det kan f.eks. være udvikling af nyt rådgivningstilbud. Projekt- og programgrupper kan både være organiseret som cirkler og være knyttet til en eller flere cirkler.
Cirklerne i praksis
Der er som allerede nævnt ca. 20 fungerende cirkler i BV. Cirklerne har et ansvar for løsning af en bestemt type opgaver af faglig karakter. Der er f.eks. en opgave for en cirkel at finde veje til samarbejde med kommunerne. En anden cirkel fokuserer på digitale krænkelser. En cirkel tager sig af intern kompetenceudvikling. Der er også en BV-model cirkel, der står for opretholdelse og udvikling af BV-modellen.
Formålsvogterens opgave er at holde cirklens fokus på opgaven, og være kontaktperson til den ’modercirkel’, der har etableret cirklen. Nogen gange er der én fra ledergruppen med i cirklen,. Der lægges vægt på, at det ikke er formålsvogteren, der leder cirklen. Ledelsen af cirklen foregår i fællesskab, og beslutninger tages ved samtykke, i overensstemmelse med de sociokratiske principper.
Cirklens facilitator sikrer, at dialog og beslutningsproces foregår efter nogle klare sociokratisk inspirerede principper. Et møde i cirklen har følgende trin:
Der er ganske præcise beskrivelser af hvordan dialoger og processer skal foregå indenfor hvert trin, for at sikre, at al relevant perspektiver kommer frem og alle kommer til orde. Samtidig skal principperne sikre et tillidsfuldt samarbejde og fremdrift i beslutningsprocesserne. Dialogen foregår i stort omfang i runder, hvor man dog kun skal sige noget, hvis man har noget nyt at tilføje.
Rollen som facilitator går på skift. Når en ny facilitator skal udpeges følger den en proces for rolleskift, hvor alle skriver et forslag ned. Herefter beder man hver enkelt at begrunde deres forslag. På den baggrund udpeges en facilitator. Så alle har mulighed for at blive facilitator.
Der er en tilsvarende proces for udpegning af en sekretær.
Det kræver oplæring at fungere i en cirkel. BV har derfor udviklet introduktionskurser til arbejdet i cirklerne. Derudover sker der en gradvis oplæring i cirklerne.
Den sociokratiske BV-model praktiseres ikke kun i cirklerne, men også på teammøder og andre typer møder, når det giver mening.
Styrker og svagheder i de sociokratiske cirkler
Alle vi talt med var meget positivt indstillede overfor cirkelstrukturen:
Cirkelstrukturen giver en høj grad af indflydelser. Det giver mening og arbejdsglæde at være med til at forme hvordan væsentlige problemstillinger skal håndteres.
Det sikres i cirklernes arbejdsform, at alle kommer til orde.
Der er kort afstand fra beslutning til udførelse.
Principperne om samtykkebeslutning er der stor opbakning til. De to slagord for samtykkebeslutningen: ’Tolerance i stedet for præference’, og ’Godt nok for nu’ præger hele organisationen, ikke kun cirklerne.
Det vurderes både fra ledere og medarbejderside, at cirkelstrukturen i høj grad er en positiv faktor for rekrutteringen af medarbejdere og ledere til organisationen. Der er dog også en række udfordringer i cirkelstrukturen, der kræver konstant opmærksomhed:
Der er gode procedurer for oprettelse af nye cirkler, men der er ikke udviklet gode procedurer for reduktion eller nedlæggelse af cirkler. Det kan være svært for Strategi- og værdicirklen at have indblik i, om en cirkel er blevet uaktuel. Det kan også være svært for en cirkel selv at erkende, at dens opgave måske bedre kan udføres af andre. Det kan også være svært for en cirkel at erkende, at der er en rolle i cirklen, der er blevet overflødig. Der arbejdes p.t. på at udvikle procedurer for hvordan der kan tages kritisk stilling til de enkelte cirklers videre udvikling.Det kan være et problem, at cirkler ofte ikke råder over ressourcer til at gennemføre de beslutninger, de tager. Cirklen skal arbejde aktivt med interessenthåndtering af andre i organisationen om at deres beslutninger er værd at støtte, også ressourcemæssigt. Der skal konstant arbejdes med transparens. Hvis medarbejderne skal medlede på det operationelle niveau, skal de også have adgang til informationer om ressourcer og udfordringer for organisationen som helhed. Der skal også hele tiden arbejdes med at skabe større transparens om hvilke aktiviteter, der er i gang i organisationen. Man vil gerne undgå, at der udføres dobbeltarbejde, eller at beslutninger taget et sted, kommer til at stå i vejen for beslutninger, taget et andet sted.
Det er vigtigt at huske, at de sociokratiske mødesprincipper ikke er det rette værktøj i alle sammenhænge. Hvis der fx skal udvikles ideer, hvis gruppen skal ind i kreativ proces, så skal der anvendes andre fremgangsmåder end den sociokratiske.
Endelig er det værd at fremhæve, at BV-modellen ikke kun er struktur. Det er også kultur. BV er i høj grad en værdidrevet organisation. Men kultur og struktur står ikke i modsætning til hinanden. Tværtimod. Værdierne styrkes af en strukturer, der sikrer fremdrift, og fjerner hierarkiske benspænd.
Fremadrettede perspektiver
For direktøren i BV, Rasmus Kjeldahl, er en nedtoningen eller et opgør med hierarkiet en nødvendig for at overvinde nogle af de kriser, vi samfundsmæssigt set befinder os i. Direktøren udtaler:
’Hvis vi skal være i stand til at løse velfærdssamfundets meget store udfordringer i fremtiden, så er vi nødt til at gå den her vej. Jeg synes de er kørt fuldstændig i hegnet med deres hierarkiske principper: Kæmpe medarbejderomsætning, demotivering, folk flygter, det føles meningsløshed. Ingen gider være chefer. Der er virkelig en krise’.
I BV har man undgået den krise. Ved det sidste opslag til en lederstilling kom der mere end 50 ansøgere – i en tid hvor det er svært at rekruttere ledere. Når der opslås stillinger til medarbejdere, er der altid mange ansøgere, og mange af dem nævner netop organisationsformen som en væsentlig grund til at de søger netop BV.
BV-modellen er ikke statisk. Modellen er og skal også være under konstant udvikling. Ifølge Kjeldahl er det afgørende, at der fastholdes en kritisk observerende tilgang til modellen og en villighed til at udvikle modellen. Fra ledelsesside er der en vilje til at udvikle modellen til at omfatte flere forhold og opgaver i organisationen.