På JAC er det medarbejderne der tager – praktisk talt – alle beslutninger. Medarbejderne tager beslutning om hvem der skal ansættes, hvordan budgettet skal se ud, beslutninger om strategi og først og fremmest, beslutninger om hvad der skal gøres for borgerne og hvem der gør det. Kun personalesager tager ledelsen sig af.
Det har ikke gjort ledelsen overflødig. Tværtimod. Opgaven for ledelsen er at gøre det muligt for medarbejderne at lede. Ledelsen servicerer medarbejderne. Understøtte en kultur, hvor alle tager ansvar, og fastholder fokus på JACs centrale værdier. Ledelsen er opmærksom på konflikter og mistrivsel, og griber ind hvis det er nødvendigt.
Hvad laver de på JAC?
JAC er en del af Gentofte Kommune. Ca. 400 borgere fra hele hovedstadsområdet og 120 personaler kommer dagligt på JAC. JAC henvender sig til borgere, der ikke umiddelbart kan være på det almindelige arbejdsmarked på grund af fysisk og psykisk nedsat funktionsevne, sindslidelser eller sociale problemer. JAC tilbyder:
- Beskæftigelse på beskyttede værksteder, hvor der produceres varer, der kan sælges.
- Aktivitets- og samværstilbud.
- Nextjob tilbud, der formidler beskyttede jobs udenfor JAC.
- Specialterapi og hjælp til sansebearbejdning til personer med særlige behov.
Det centrale perspektiv i alt hvad JAC laver er læring og udvikling, både for borgere og for personalet.
Nok ligger JAC indenfor den offentlige sektor, men fungerer på markedsvilkår. JAC betjener borgere med særlige behov fra hele hovedstadsområdet, i konkurrence med andre udbydere på området. Kommunerne betaler en fastsat takst for hver borger, der bliver henvist til JAC. Derudover har JAC indtægt på salg af de produkter, der fremstilles på værkstederne.
Hverdagen på JAC
JAC er placeret på flere matrikler, men det største sted ligger i nogle ældre produktionslokaler i Gentofte.
Det første man møder som besøgende på JAC er receptionen. Receptionen er et knudepunkt hvor borgere, ansatte og gæster møder op med et utal af gøremål og problemer.
Som gæst bliver man taget hjerteligt imod, får en kop kaffe i hånden og en plads ved det store mødebord bag skranken. Virksomhedsleder (Centerleder) Ann-Christina Matzen Andreasen har kontor op til receptionen. Døren står åben, og hun lytter med ½ øre til hvad der sker, og giver ind imellem sit besyv med.
Man mærker straks at JAC er noget særligt.
JAC har store ambitioner. Mission er at bidrage til at alle borgere er med til at løse samfundets vilde problemer. Visionen er at forny handicap- og psykiatriområdet og kæmpe for livslang læring. Ambitionen er at flere borgere for mulighed for livslang læring. Passionen er at skabe et bedre liv for borgerne.
I JAC er man overbevist om, at disse store ambitioner kun kan indfries hvis medarbejderne er en drivende kraft i udviklingen. Medarbejderne ved bedst, og derfor er det også medarbejderne, der skal bestemme.
JAC’s organisation
Også JAC har et organisationsdiagram. Det ligner så mange andre organisationsdiagrammer. Virksomhedslederen (Centerlederen) står øverst. Der er fire funktionsledere med personaleledelse. Derudover er der en leder, der står for projektledelse, og en der står for administration. De to sidste har ikke personaleledelse. Endelig er der en kommunikationsafdeling (to personer), der refererer til centerledelsen. Personalet udfører deres arbejde i 21 teams. Der er ikke nogen teamledere.
Et organisationsdiagram udtrykker normalt beslutningsgange, med den største beslutningskompetence i toppen. Men sådan er det ikke på JAC. Her tages så godt som alle beslutninger nederst i hierarkiet. På JAC har de vendt hierarkiet på hovedet, så beslutningerne træffes af medarbejderne, hos medarbejderne. JAC kalder sig derfor ’den 90% ledelsesløse organisation’. På JAC er det fællesskabet, der leder. Teamet er det centrale beslutningsorgan i forhold til det daglige arbejde. Teamet står for tilrettelæggelse af faglig udvikling, introduktion af nye arbejdsopgaver, arbejdstilrettelæggelse, økonomistyring, ansættelse, løn. Men også på niveauerne over teamene er det medarbejderne, der bestemmer. Der skulle udarbejdes en ny strategi. Et udvalg af medarbejdere, som selv har meldt sig til opgaven, tilrettelægger en involverende proces og udformede en ny strategi. Der skulle laves et nyt organisationsdiagram. Det blev også udført af medarbejdere. Der afholdes ledelsesmøder, men alle ledelsesmøder er åbne. De foregår ved mødebordet i receptionen.
Ledelsens opgave er ikke at tage beslutninger, men at skabe betingelserne, sætte rammerne op, facilitere beslutningsprocesser og sætte retningen, så medarbejderne kan tage gode beslutninger, som ledelsen ikke kan omgøre. Ledelsen skal skabe gennemsigtighed. Fastholde fokus på JACs værdier og formål. Og stå for udvikling og vedligeholdelse af en kultur, der skaber rum for at medarbejderne kan lede.
Det eneste, der ikke er lagt ud til medarbejderne, er personalesager. Ledelsen tager sig af korrigerende samtale, tjenestelig samtale og afskedigelse.
Hvordan leder medarbejderne
Ledelsen på JAC foregår i to dimensioner: en vertikal dimension, hvor beslutninger tages, og en horisontal dimension, hvor forudsætningerne skabes for, at gode beslutninger kan tages, og efterfølgende føres ud i livet.
I den vertikale dimension er det medarbejderne i deres fællesskaber, der ligger højst i hierarkiet. Teamet er det primære fællesskab, men medarbejderne er også beslutningstagere i tværgående spørgsmål som økonomi, strategi m.v.
Ledelsen tager sig af den horisontale dimension, hvori det sikres, at fællesskaberne fungerer godt. Lederne skal servicere fællesskaberne, og gribe ind, hvis der er forhold i fællesskaberne, der ikke fungerer. Ledelsen skal sikre, at JAC fungerer som en enhed. Og ledelsen skal skabe gennemsigtighed.
Er det sådan, at anything goes når medarbejderne leder? Nej, så langt fra. Medarbejdere og ledelse har sammen udformet fire ’hjørneflag’, der afgrænser den bane hvor indenfor, der kan tages beslutninger. Flagene hedder: 1) Forny handicap- og psykiatriområdet og kæmpe for livslang læring. 2) Bidrage til at alle borgere er med til at løse samfundets vilde problemer. 3) JAC skal være en sund forretning. 4) Borgernes udvikling skal dokumenteres. Ledelsen insisterer på at medarbejderne skal vurdere deres eget arbejde ud fra disse fire hjørneflag. Når nye initiativer foreslås, så bliver de også beskrevet i forhold til de fire hjørneflag.
Det er forskelligt hvordan beslutninger tages i de 21 teams. Her har vi en kort beskrivelse af hvordan det foregår i ét team:
Der afholdes et teammøde, der varer max 1½ time hver tirsdag. Der er nogle stykker i teamet, der skiftes til at være facilitatorer. Der er en fast dagsorden, men alle kan tilføje punkter indtil nogle dage før mødet. Dagsordenen lægges helt fast på mødet.
Den første tirsdag i hver måned er de administrative forhold på dagsordenen, herunder aktuelt om økonomien. På ’månedens runde’ fortæller den enkelte om hvad der sker i hans eller hendes liv, så alle ved hvor de har hinanden.
Teamet styrer økonomien. Når budgettet skal lægges starter man med at lave en ønskeliste, der diskuteres og videreudvikles hver især. Når forslagene er færdigudviklede, prioriteres de, måske ved afstemning. Hvis en f.eks. ønsker at komme på kursus, så er det teamet der vurderer, om der er økonomi til det. Hvis økonomien ikke hænger sammen, er det teamet, der må finde besparelserne.
Ved ansættelser er det medarbejderne, der laver stillingsopslaget. Den nærmeste leder er med i ansættelsessamtalerne, men det er medarbejderne i ansættelsesudvalget, der tager stilling. Der er en fast procedure for hvordan ansættelsessamtalerne foregår. Ved ansættelser lægges der vægt på det personlige. Det faglige kan altid læres. F.eks. kan et spørgsmål i ansættelsessamtalen være: Hvad ville du bruge en dag på, hvis du fik fri i morgen.
Teamene har ikke meget arbejdsmæssigt at gøre med hinanden. Men fra ledelsens side lægges det vægt på at personalet skal opfatte JAC som en enhed. Der er derfor mange fælles arrangementer på tværs af teams. Det kan være faglige oplæg, fester og oplevelser. Det siges, at teamene er gode til at hjælpe hinanden, når det brænder på.
Teamet beslutter hvad kollegerne skal have i løntillæg. Det foregår som regel ganske fredsommeligt, for der er oftest enighed om, at det skal tilstræbes at skabe stor lighed i aflønningen. Dermed undgår man konkurrence og skuffede forventninger.
De fleste tværgående beslutninger tages også af medarbejderne i midlertidige arbejdsgrupper.
Det siges, at der sjældent er konflikter i teamene. Tilliden er høj fordi der er gennemsigtighed i organisationen, og fordi det er uacceptabelt at tale dårligt om andre bag deres ryg. Det er uacceptabelt at fremhæve sig selv på bekostning af andre. Når der er nogen i et team, der ikke kan overholde disse regler, gribes der ind – fra teamet selv eller fra en leder.
Kulturen
Ledelsen har en vigtig rolle i at opretholde kulturen, men det har personalet også. Det er personalet, der i dagligdagen fastholder kulturen og formidler den til nye medarbejdere. Når der ansættes en ny leder, skal vedkommende bruge de første måneder på at følge andre ledere i huset, for at forstå hvordan den serviceorienterede ledelse foregår.
En medarbejder udtaler ”Vi tror på, at andre vil os det gode. Tilliden er meget høj. Det kommer af den måde vi bliver ledet på”.
En anden siger ”Det er meget vigtigt for os, at det er borgerne det handle om. Vi trækker på hinanden, hvis det er nødvendigt for borgernes skyld. Vi kan finde ud af at hjælpes ad, og trække på hinandens ressourcer for at løse problemerne”.
Mange af medarbejderne har været på JAC i mange år, De kender hinanden rigtig godt. Det indbyrdes kendskab til hinanden styrkes af at mange er involveret i fælles fritidsaktiviteter. Der er litteraturgrupper, sumbagruppe, kor, træning, en vandrer klub.
Det bidrager alt sammen til at ”vi løfter i flok”, som en af medarbejderne siger.
Hvad gør lederne?
Virksomhedslederen (Centerlederen) Ann-Christina Matzen Andreasen har spillet en meget afgørende rolle i etableringen af den 90% lederløse organisation, og det er stadig hende, der sammen med ledergruppen og hele JAC står som garant for modellen. Ann-Christina har været leder i JAC i 12 år. I de første år var der krise i organisationen. Antallet af borgere, der benyttede sig af JACs tilbud faldt, og personalet skrumpede. Det fik Ann-Christina til at skabe en bevægelse hen mod den lederløse organisation. Og krisen blev gradvist overvundet.
Det egentlige drive for Ann-Christina i denne proces var hendes menneskesyn. ”Det centrale i JAC er vores menneskesyn. Vores måde at være i livet på. Når vi oplever vi ikke lever op til vores værdier, så skal der gribes ind”. (Centerlederen).
” Det er fællesskaberne der leder, indenfor hver deres felt. Derfor skal vi dyrke fællesskabernes kvalitet” (Centerlederen)
Der arbejdes strategisk med udvikling af fællesskaber. Julen udnyttes strategisk. Ledelsen organiserer drillenisser, der kan skabe relationer på tværs af teams. Ledelsen vil gerne have stærke relationer mellem teams, og det giver julen mulighed for. Fællesskabet på tværs udvikles også på de fire faglige arrangementer, der afholdes om året. I forlængelse af de faglige arrangementer festes der. Det er ledelsen, der inviterer og servicerer. Det er ledelsen der dækker bord, mens oprydningen er en fælles opgave dagen derpå.
Lederne er en del af holdet. JAC er sat i verden for at servicere borgere med funktionsnedsættelse. Hvis der er behov for det hjælper virksomhedsleder og funktionslederen til teamene. Der findes ikke et møde på JAC, som er finere end den ydelse som skal leveres til borgerne og som ikke kan afbrydes, hvis et team har krise og brug for hjælp.
Hvis der er samarbejdsproblemer i et team, eller hvis der er et teammedlem, der passer dårligt ind, så griber ledelsen ind så snart de får viden om problemet. Oftest kommer sagen ikke længere end til en korrigerende samtale, men ledelsen holder sig ikke tilbage for at foretage afskedigelser. Igennem de sidste 12 år er der blevet afskediget et antal medarbejdere svarende til 20% af personalet.
Medarbejderne er tilsyneladende positivt indstillet overfor, at der ind i mellem fyres medarbejdere. I fokusgruppen nævnes eksempler på, at en person kan forgifte stemningen i et team så meget, at andre siger op. Så er det måske mere skånsomt at fyre en medarbejder. I nogle tilfælde vil den fyrede måske også passe bedre ind på en arbejdsplads, hvor der er en mere autoritær ledelse.
En af deltagerne i fokusgruppe interviewet siger: ” Der er meget mere ledelse her, end der hvor jeg tidligere har været. Men det er os der beslutter. Jeg har fået selvtillid af at være her. Det centrale er ligeværd og arbejdsglæde.”
I fokusgruppen er der en der siger: ”Der er ikke noget fordækt. Der er ikke nogen skjult agenda. Det de siger er også det de gør. Der kan godt være nogen, der har mistanke om, at der foregår noget fordækt, men det er mest blandt dem der sjældnest kommer til de fælles møder. Gennemsigtigheden er et stort plus, men der er nogle der ikke helt oplever den”.
Tillidsrepræsentanterne er, ligesom alle andre, med i ledelsen. Men tillidsrepræsentanterne har en særlig rolle i forbindelse med at skabe reel åbenhed. De skal oversætte det, der sker i ledelsen til medarbejderne, og de skal oversætte det der sker blandt personalet til ledelsen. Hvis tilliden ikke er helt i top, har tillidsrepræsentanterne en opgave med at skabe tillid. Hvis der er problemer et sted i organisationen, som ledelsen ikke har øje for, så kan det også være tillidsrepræsentanterne, der gør opmærksom på problemerne.
Mange af de problemer, tillidsrepræsentanter tager sig af på andre arbejdspladser, findes ikke rigtig på JAC. Hvis nogen ønsker at gå ned i tid, så får de lov – men det er teamet der bestemmer. Hvis nogen vil på kursus – så er det teamet, der bestemmer.
Men kan medarbejdernes lederskab ikke blive for meget? Engagerer medarbejderne sig så meget i arbejdet, at det går ud over andre dele af livet? Ann-Christina siger, at her har JAC en fordel: JAC lukker hver dag kl. 15. For de fleste er det ikke muligt at arbejde hjemme. Det er kun hende selv og den øvrige ledelse, der har er udfordret af grænseløsheden.
Opsamlende om den 90 % ledelsesløs organisation
- Det er medarbejderne, der laver organisationsstrategien
- Det er medarbejderne, der forvalter driftsøkonomien
- Det er medarbejderne, der planlægger deres egen arbejdstid og orlov
- Det er medarbejderne, der lønforhandler deres egen løn ved tilbageløbsmidler
- Det er medarbejderne, der ansætter deres nye kollegaer
- Det er medarbejderne, der beslutter, hvor og hvordan borgerne får mest læring
- Det er medarbejderne, der beslutter, hvor mange faciliterende ledere der skal være på JAC.
Eksempler på resultater for JAC
Resultaterne af den ledelsesform JAC har valgt er imponerende:
- Tilsynsrapporter med topvurderinger – karakter 5/5 i 2024 – 4,8/5 i 2025
- Sygefraværet i 2024 – 68 % lavere end gennemsnittet på socialområdet
- Udviklet 20 læringsforløb og kurser til borgere med særlige behov som de første i DK
- Under 3 % af 116 medarbejdere er sygemeldt grundet stres de sidste 7 år
- Under 5 % af medarbejderne har i 2024 opsagt deres stilling for at få et nyt job
- JAC har ingen problemer med at rekruttere – fx 81 ansøgere til lederstilling, 50 ansøgere til vikarevent i 2025
- APV 2025 – JAC ligger over gennemsnittet i tilfredshed på samtlige parametre i Gentofte Kommune.
Danmarks og Europas Bedste Arbejdspladser
Konsulentvirksomheden ’Great Place to Work’ har igennem en årrække lavet målinger af trivsel og tilfredshed på arbejdspladser i Europa. Her er JAC blevet kåret som Danmarks Bedste Offentlige Arbejdsplads i 2018, 2019, 2021 og 2022, til Danmarks Bedste Arbejdsplads blands lignende virksomheder i 2021 og 2022 – og endelig har JAC haft titlen som Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads i 2019, 2020 og 2021.
Læren fra JAC
Først og fremmest: Man kan nå utrolig langt med et menneskesyn, hvor man tror på at alle gerne vil gøre deres bedste, at alle gerne vil være ansvarlige overfor helheden, hvis de har den tilstrækkelige indsigt. At der ligger et meget stærkt lederdrive i medarbejdernes fællesskaber, hvis fællesskaberne dyrkes.
De samme menneskesyn ligger bag en række koncepter til udvikling af den ’selvledende organisation’ (Sociokrati, Teal og andet). Men koncepterne er ikke altid nødvendige. På JAC har man over en lang årrække udviklet en selvledende organisation (som her kaldes den 90% lederløse organisation), nok primært båret frem af centerlederen, uden at have noget koncept for hvordan det skal gøres.
Lederne skal muliggøre, at fællesskabet kan lede, ved at servicere fællesskabet og skabe overblik for fællesskabet. Men lederne skal ikke kun være søde. Ledelsen skal også skaffe sig så meget indblik i og forståelse af, hvad der foregår i organisationen, at de er i stand til at gribe ind hvis fællesskabet knirker – f.eks. hvis der er personer, der modarbejder fællesskabet.
Ledelsen skal også sikre, at de beslutninger der er taget, oftest i fællesskab, faktisk efterleves.
JAC har udviklet sine fire hjørneflag, der aftegner den bane hvor indenfor der spilles. Ledelsen skal have øje for om noget af det, der foregår, ligger udenfor banen.
Medarbejderne skal være tiltrukket af at arbejde i udviklende fællesskaber. Det har meget med personlighed at gøre. Ved personaleudvælgelsen lægges der derfor primært vægt på ansøgernes personlighed. Dette skaber homogene teams. Men måske gør det også den selvledende organisation noget eksklusiv – skal man være lidt speciel for at høre til i JAC?
Måske vil det i andre tilfælde være en fordel, hvis fællesskaberne ikke alene baserer sig på kultur og personlighed, men i lige så høj grad på systemer og procedurer?
Vi spørger Centerlederen hvad andre skal være opmærksomme på, hvis de vil blive som JAC?
”Ingen bliver lige præcis som JAC, men hvis en organisation vil lade sig inspirere af JAC, skal de først og fremmest sikre sig, at hele ledergruppen er med på det. Ledergruppen skal gøre sig fortrolig med det. Og så skal man starte med nogle prøvehandlinger.
Og så skal man sikre, at medarbejderne har en organisatorisk overblik. Hvis medarbejderne skal lede, så skal medarbejderne have den samme viden og indsigt som ledelsen, på JAC plejer siger lederne ”Det vi ved, ved I”. Idealet er, at alle har samme viden og kan lede ud fra et oplyst grundlag. Det er en lederopgave og distribuerer viden.
Fremtiden?
JAC har det ’problem’, at de står på toppen. For medarbejdere og ledere er det en rigtig god arbejdsplads, og de præsterer rigtig godt. Men når man står på toppen, går alle veje tilsyneladende nedad, hvis der ikke dukker en ny top op man kan bestige.
Generationsskifte kan (måske??) være en problemstilling, der vil opstå. Centerlederen Ann-Christina har været den drivende kraft i udviklingen af den 90% lederløse organisation. Er ’den 90% lederløse organisation’ afhængig af Ann-Christina. Dette er ikke alene en relevant problemstilling for JAC. Det er også en problemstilling man mere generelt må forholde sig til. Hvad skal der til for at den selvledende organisation kan overleve og udvikle sig med skift i ledelsen?