MGS Design & Development – en virksomhed i konstant bevægelse

MGS Design & Development holder til i den gamle smukke Kongelige Militære Klædefabrik i Hørsholm, nord for København. Udenfor er det smukt, men når man går indenfor, er der ikke noget fancy over MGS Design & Development. Virksomheden beslaglægger 3 etager, som er plastret til med arbejdsstationer. Der er ikke nogen reception, men man bliver mødt med en venlig opmærksomhed fra den første medarbejder man møder. Mange af arbejdsstationerne står tomme, for medarbejderne arbejder meget ofte ude hos kunderne. Det giver plads til at storrumskontorerne kan emme af liv, for der er ikke så mange at forstyrre. Ofte placerer medarbejderne sig sådan at de kan sidde sammen med de kolleger, de aktuelt har et projekt sammen med.

 

På 2. sal står kaffemaskinen og her er der to fine møderum. På 3. sal er der også møderum, men de ligner mere noget vi kender fra et fritidshjem end en high tech virksomhed.

Når pragt ikke fylder meget i MGS Design & Development er det måske fordi titler og status ikke har nogen stor betydning, og fordi kunderne kun sjældent kommer forbi.

 

MGS Design & Development er en konsulentvirksomhed med godt 100 ansatte, primært ingeniører. De hjælper virksomheder indenfor medicinalindustrien med udvikling af medicinsk udstyr. Kunderne hyrer MGS Design & Development til at indgå i projekter, hvor nye produkter udvikles. Projekterne kan have en varighed på uger eller på år. MGS’ medarbejderne befinder sig i størstedelen af deres arbejdstid hos kunderne. Medarbejderne kan være med i et eller flere projekter på samme tid.

 

Virksomheden blev etableret i 2003 af Allan Spork som en ganske lille ingeniør konsulentvirksomhed.  I 10erne begyndte virksomheden af vokse, og i 2017, hvor der var omkring 30 medarbejder i virksomheden, blev der skabt en mere strømlinet organisation med en ekstern bestyrelse og en intern ledergruppe. Allan Spork var stadig CEO og samtidig ejer af firmaet. I 2022 tog den nuværende CEO, Thomas Bach Agerslev, over. Han første opgave var at finde en køber til virksomheden. Det resulterede i at MGS Design & Development blev opkøbt af det amerikanske firma MGS – Healthcare Manufacturing. Samtidig igangsatte Thomas processen med at gøre organisationen selvledende. En udvikling MGS Design & Development først kaldte ’New Ways of Working’, men som i dag omtales som ”MGS Design & Development Ways of Working”.

 

For Thomas Bach Agerslev baserer ’MGS Design & Development’ sig på et humanistisk menneskesyn ’Min store drøm er at lave en arbejdsplads for voksne… hvor man tager ansvar og er villig til at tage beslutninger, og ikke blot flytte beslutningen opad… Jeg tror på, at hvis man selv tager ansvar, så bliver man en bedre borger, og kommer til at leve et mere lykkeligt liv’. Dette har også et forretningsmæssigt perspektiv. ’ Hvis der er noget vores kunder godt kan li’ er det at få nogle voksne mennesker ud, som er i stand til at tage ansvar, også ud over den opgave de lige har fået’.

 

’MGS Design & Development  Ways of Working’ er at skabe en organisation, med et stærkt produktivt drive, en organisation der kan vokse organisk og en organisation, hvor man undgår kontrol og de spidse albuer.

 

Forudsætningerne for at udvikle ’MGS Design & Development way of working’ var ifølge Thomas gode. Da han trådte til som CEO i 2022, var MGS Design & Development allerede en organisation præget af stor åbenhed, uformelle fællesskaber og stor tillid. Der var derfor et godt fundament for udvikling af en ny organisation, hvor alle blev en del af ledelsen.

 

Alle ledere i organisationen, med undtagelse af CEO, har ikke længere deres ledertitler og ledelsesfunktioner, men indgå i den fælles ledelse.

 

MGS Design & Development organisation

Den nye organisation er udviklet gradvist med inspiration fra Humanokrati, Sociokrati, Teal, og med inspiration fra andre virksomheder, der har haft de samme værdier og ambitioner. Den nye organisation blev ikke skabt på et stykke papir for derefter at blive implementeret. Den har udviklet sig gradvist, men ganske hurtigt. I maj 2024 var der en samlet ’prototype’ klar på en organisering af hele virksomheden. Der blev udarbejdet et samlet design for cirkler og støttegrupper, og ledertitlerne forsvandt.

 

Her vil vi kort præsentere hovedkomponenterne i organisationen, som den ser ud p.t.

Cirkler: Medarbejderne er organiseret i 11 cirkler, med følgende titler:

 

Project Management Mechanical Engineering Test and Verification Quality Management User Experience and Design

Sustainability Engineering Usability Engineering Simulation and Modeling Design Control Risk Management Regulatory Affairs

Derudover er der en støttefunktion kaldet Scoping Projects and Problems, hvorfra cirklerne kan hente råd og inspiration.

 

Cirklen Mechanical Engineering er langt den største cirkel med ca. 30 medarbejdere.

Alle faglige medarbejdere er placeret i en cirkel, som hver har deres præcise formålsbeskrivelse, der er (stort set) ens for alle cirkler. Cirklen er både en faglig enhed og en forretningsenhed, der skal sikre den bedst mulige udnyttelse og udvikling af sine ressourcer.

 

Hver medarbejder melder sig til den cirkel, det bedst passer til vedkommendes faglighed og engagement. I cirklerne er der 6 faste roller: Tre af rollerne kender vi fra Sociokratiet og fra Medledelse: 1) Facilitator, der faciliterer processer og beslutninger i cirklen. 2) Formålsvogter der sikrer at cirklens formål efterleves. 3) Og sekretær, der sikrer at der tages referater, holder styr på dokumenter og sikre, at der bliver fulgt op på beslutninger. Derudover har MGS Design & Development udviklet tre yderligere roller:  4) Sales Lead, der holder øje med salgsudviklingen og skaber opmærksomhed på svigtende salg og nye salgsmuligheder. 5) Allocation Lead, der er opmærksom på om de personalemæssige og faglige ressourcer er hensigtsmæssigt fordelt. Og endelig er der rollen som 6) Team Engagement Lead som den bliver benævnt. Her er opgaven at skabe opmærksomhed på teamets engagement og trivsel.

 

Alle medarbejdere har fået en introduktion til de tre velbeskrevne roller i cirklen: formålsvogter, facilitator og sekretær, og det samme gælder for nyansatte. Erfaringen er, at det tager tid at udvikle rollerne i cirklerne, så de kommer til at fungere smidigt og effektivt, men organisationen er godt på vej. I nogle af cirklerne kører det rigtig fint.

 

Det har været mere vanskeligt at implementere de tre roller, MGS Design & Development selv har defineret: Sales Lead, Allocation Lead og Team Engagement Lead. MGS Design & Development har oplevet et midlertidigt dyk i salgsvæksten. Det vurderes, at dette (bl.a.) skyldes, at Sales Leads har brug for et kompetenceløft, før rollen har den ønskede effekt. Jesper Cassøe Andersen fra den tværgående enhed ’People and Organization’ oplyser, at der aktuelt arbejdes på at skabe mere uddannelse og træning til de tre roller, MGS Design & Development selv har udviklet.

 

MGS Design & Development lever som allerede nævnt af projekter, der udføres sammen med kunderne. Projekterne kan rekvirere ressourcer fra cirklerne. Ofte vil der være flere cirkler, der allokerer ressourcer til et givet projekt.

 

Cirklerne har hver deres egne forretningsmål. Er faktureringsgraden høj og er der opgaver i pipelinen, kan der tilføres mere personale til cirklen. Er faktureringsgraden lille må cirklen gøre en indsats for at forbedre den.

 

Transparens. Det er en konstant bestræbelse på at udvikle maksimal transparens. Alle forretningsdata skal stå åbne for alle i den udstrækning fortrolighed overfor kunden og GDPR-regler tillader det.  Der er løbende bestræbelse på at gøre data lettere tilgængelig for alle.

Ledere: Alle medarbejdere har en selvvalgt leder. Sammen med overgangen til ’MGS Design & Development Ways of Working’ blev der etableret et lederkorps. Alle havde mulighed for at stille sig til rådighed som People Lead. ’Mange taler om en lederkrise. Der er ingen der vil være ledere. Sådan er det ikke her. Der er rigtig mange der melder sig til at være People Leads’ siger Jesper Cassøe Andersen. Herefter fik den enkelte mulighed for at vælge sin People Lead fra lederkorpset. De personer, der ikke blev udvalgt af nogen, gled så ud af lederkorpset.

People Lead’ens opgave er at støtte medarbejderen med udgangspunkt i de behov medarbejderen giver udtryk for. Det kan være spørgsmål som faglig udvikling, trivsel, karriereplaner, balance mellem familie og arbejdsliv. People Lead’ens opgave er ikke at vurdere performance, men People Lead’en bliver involveret, hvis der er noget, der ikke fungerer, som det skal. Der måles ikke på individuel performance, men der arbejdes på at udvikle systemer og procedurer, der muliggør, at der kan tages aktion, hvis en kollega ikke lever op til forventninger og/eller fungerer i den cirkel, hvori vedkommende befinder sig. Indtil nu har der ikke været megen opmærksomhed eller behov for den ledelsesopgave, der knytter sig til at gribe ind overfor underperformance.

 

Støttegrupper. Der er nedsat en række støttegrupper, der skal sikre, at organisationen kan udvikle og fastholde en samlet strategi, tage forretningsmæssigt ansvar, sikre faglighed og engagement. Støttegrupperne skal hjælpe og udvikle de medledende cirkler og dermed være med til at sikre, at organisationen som helhed fungerer godt.

 

Der er bl.a. en strategigruppe, som har organiseret en dialogproces i hele virksomheden for at få input til strategiformuleringen. Gruppen har herefter formuleret strategien og holder nu øje med om organisationen følger strategien – om strategien bør revideres eller organisationen korrigeres. Alle de tidligere ledere var fra starten af medlemmer af strategigruppen. Dette er nu under forandring, der bliver langt færre tidligere ledere og flere fra cirklerne.

 

Der er en støttegruppe for salg. Den er blevet en strategisk vigtig gruppe, for det viser sig, at rollen som Sales Lead i cirklerne har været vanskelig at få til at fungere optimalt. Der er ligeledes en støttegruppe for allokering og en cirkel for engagement og trivsel.

 

I alle støttegrupperne sidder medarbejdere fra cirklerne. Da støttegrupperne blev dannede kunne man frit melde sig til en støttegruppe. Nu bemandes støttegrupperne ikke alene ved frit valg. Den enkelte støttegruppe tager aktivt stilling til hvilke profiler gruppen har behov for.

En gang om ugen mødes alle formålsvogtere fra støttegrupperne og cirklerne ½ time for at koordinere på tværs af organisation og drøfte, om der er noget der trykker.

 

Overgangen til den lederløse organisation

Processen startede med at de tidligere teamledere nedlagde deres egen rolle. Kort tid derefter tog den øverste ledergruppe på seminar, for at diskutere om de forsat skulle bevare deres position.  Man blev enig om at det skulle de ikke. Lederne beskrev hvilke ledelsesopgaver de havde udført, og så blev disse opgaver lagt ud i en række støttegrupper, og lederne defilerede ud i cirklerne, men kunne naturligvis stadig melde sig til en støttegruppe, ligesom de øvrige medarbejdere i cirklerne kunne.

 

I efteråret 24 var der udfordringer med at opnå de ambitiøse budgetter, MGS Design & Development havde lagt. Den udfordring landede i den støttegruppe, der hedder strategigruppen. Alle medlemmerne af strategigruppen var faktisk tidligere ledere, og for en kortere bemærkning, så trådte den gamle ledergruppe ind på scenen og fungerede som ledergruppen tidligere havde fungeret. Der er enighed om at sådan skal det ikke være fremover, og det er grunden til, at strategigruppen i dag er reduceret kraftigt i antal medlemmer.

 

Fællesskabet leder og fællesskabet bliver ledet

’Vi sagde da vi startede, vi vil ikke have nogen chefer, men vi vil gerne have 100 ledere’ (CEO).

Arbejdet styres af strukturerede fællesskaber. Det sker i projektgrupper, hvor arbejdet udføres. Det sker i cirklerne, hvor det kompetencemæssige fundament etableres, hvor ressourcer allokeres, og hvorfra salget foregår. Det sker i støttegrupper, hvorfra den tværgående ledelse udspringer.

 

Organisationen er flad, men stærkt struktureret. ’Der skal være mere fasthed her i forhold til hvad man behøver i en hierarkisk organisation’ (CEO). Aktuelt er der behov for mere strukturering og udvikling af rollerne. Sales Leads skal f.eks. have mere præcise dessiner for hvordan salg kan monitoreres og organiseres, så alle bliver involverede.

 

Samtidig er det afgørende, at organisationen ikke fryses. Der skal være konstant fokus på performance, allokering og engagement, og en åbenhed for at afprøve nye veje til forbedringer. Fællesskabet er i fokus, og det er fællesskabets performance der er fokus på. Der sker ikke nogen individuel baseret performancebelønning. Lønnen fastsættes med udgangspunkt i Ingeniørforeningens lønstatistik.

 

Resultater efter introduktionen af ‘MGS Design & Development Ways of Working’

En gang om måneden gennemføres en engagementmåling (svarende til en trivselsmåling). Målingerne viser et nogenlunde konstant højt engagement omkring 4,0 på en 5-skala. Engagementet har været uændret efter introduktion af ’MGS Design & Development Ways of Working’. Er det et positivt eller et negativt resultat? En af formålene med den nye organisation er at skabe et højt engagement. Det kan endnu ikke aflæses i målingerne. Engagementet er ikke blevet væsentligt forbedret, men blot det at fastholde et højt engagement i en periode hvor organisationen gennemgår gennemgribende forandringer kan anses som et positivt resultat. Specielt når engagementet som udgangspunkt var meget højt.

 

En stor styrke i ’MGS Design & Development Ways of Working’ er at beslutninger tages tæt ved de, der skal udføre beslutningerne.  Der er ikke noget mål for hvor betydningsfuld denne faktor er, men alle vi interviewede fremhævede dette som et absolut plus i ’MGS Design & Development Ways of Working’. En medarbejder siger det således: ’Det giver motivation og medejerskab. Man føler man er en del af noget større, sammen. Der er flere der tør byde ind, og det er ikke så meget min idé, men vores idé. Det påvirker også den måde man er sammen. Der er ikke nogen man ikke taler med. Der er kortere vej til CEO end der andre steder’.

 

I MGS Design & Development er det muligt som meget ung og nyansat at påtage sig lederroller. ’Det er de færreste steder man kan komme som nyuddannet, og efter ganske kort tid blive project lead på et strategisk projekt. Jeg har mulighed for at gribe nogle bolde, som motiverer mig sindssyg meget’ (ung medarbejder).

 

En anden ung nyansat medarbejder giver udtryk for, at hun følte sig stærkt tiltrukket af MGS Design & Development efter i mange år at have oplevet hvordan hendes forældre havde lidt under dårlige ledere.

 

MGS Design & Development har en stærk rekrutteringsprofil. Der er mange uopfordrede henvendelser om jobs. Det er muligt at rekruttere kompetente personer og fastholdelsen er fin. MGS Design & Development har kunnet tiltrække ansøgere, som de ikke tidligere kunne.

Organisationen er meget fleksibel. Man kan let nedlægge en cirkel eller oprette en ny cirkel uden at organisationen som sådan skal omlægges.

 

Men introduktionen af ’MGS Design & Development Ways of Working’ har også været vanskelig. Mange ting har skullet udvikles og justeres, og der er stadig meget der skal læres og aflæres. Men alle de vi har talt med siger samstemmende, at det er svært men også utrolig spændende og givende. Det siges dog også, at det ikke er alle, der engagerer sig lige meget i den nye organisationsform, og det er ikke alle, der engagerer sig i udviklingen af organisationen. Der er også dem der først og fremmest har fokus på at passe deres arbejde. Det er lidt uklart om det er et problem eller ej. Der er et ønske om højt engagement og involvering. Samtidig er der et ønske om diversitet og opmærksomhed på styrken i, at forskellige personlighedstyper fungerer sammen i dagligdagen. Dette understøttes af, at der anvendes personprofiler i cirklerne. 

’En downside ved den her organisation er, at folk er så søde overfor hinanden, og nogle gange for søde. Vi kan ikke li’ at sige: Det her er faktisk ikke OK’ (medarbejder). Det kan være vanskeligt at tage konflikter op og behandle dem. En anden medarbejder ser anderledes på dette spørgsmål. Han siger ’Vi er rigtig gode til dialog. Tage snakkene. Også de hårde snakke’.

Medarbejderne peger også på andre mere negative aspekter i organisationen.

 

Det er ikke altid fællesskaberne kører optimalt. Der er fællesskaber, der er kommet ind i en negativ spiral.

 

Det kan være svært at finde ud af hvem man skal gå til med en bestemt problemstilling. Også selv om der er gjort meget ud af at skabe overblik. I andre organisationer er der ofte bare ét sted man henvender sig, hvis man har et problem.

 

Flere medarbejdere giver udtryk for, at nogle gange kan ansvaret være lidt vanskeligt at bære. Der er en ansvarlig for køb af software, men der er ikke noget budget for opgaven. Den ansvarlige må selv vurdere hvilket software, der er værd for pengene. En anden var med i et festudvalg, men der var ikke noget budget for festen. Udvalget må selv finde ud af hvad der skal til for at lave en fest der styrker sammenholdet i virksomheden.

 

Også i MGS Design & Development er der problemer med information og kommunikation. Der sendes et meget stort antal e-mail ud. De færreste har tid til at læse dem.

En medarbejder giver udtryk for, at arbejdet i MGS Design & Development kan være for interessedrevet. Det er spændende at man kan følge sine interesser, men nogle gange forfølger medarbejdere interesser, som de ikke har mange kompetencemæssige forudsætninger for.

Der peges på, at i nogle tilfælde kan personlighed være en barriere. ’Det er nødvendigt at du kan speak up, tage ansvar og sige til hvis der er noget galt. Man skal også være i stand til at leve med et ufuldstændigt system. Nogle kan leve fint med, at der er mange spørgsmål som ingen har svar på. Andre har svært ved det.

 

Der er medarbejdere, der savner titler. Titlerne har betydning for ekstern præsentation. Det er lettere at gøre sig gældende som en kompetent projektmedarbejder i et eksternt projekt, hvis man har en titel.  

 

Hvad der skal arbejdes med i den kommende tid

Der er mindre end et års erfaring med ’MGS Design & Development  Ways of Working’, og der har efterhånden vist sig behov for en hel del justeringer.

 

Rollebesætningen i cirklerne skal gøres mere velovervejet. Da cirklerne blev dannede meldte de interesserede medarbejdere sig til en af de seks roller, og der var ikke mange overvejelser over hvem der var den rette person til de enkelte roller. Når rollerne snart skal genbesættes, skal processen være anderledes. Det er endnu ikke besluttet hvordan genbesættelsen af rollerne skal ske, men der skal i det mindste være mere dialog i cirklerne om rollebesætningen.

Valg af People Lead. Det kan være lidt vanskeligt for en medarbejder at give udtryk for, at vedkommende gerne vil have en anden People Lead. Det kan let føles som en kritik af den hidtidige People Lead. Derfor laves der nu en samlet procedure, hvor alle skal tage stilling til hvilken leder de ønsker. Den enkelte kan så vælge den samme leder som man hidtil har haft eller en anden.

 

Cirkler, der underperformer. Der skal mere klarhed om hvad der skal gøres, hvis en cirkel underperformer. Idealet er, cirklen selv skal finde en løsning, men det viser sig at være meget vanskelig for cirklen. Derfor skal støttegruppen for allokering reagere og støtte cirklen i at finde en løsning.

 

Sammenlægning af cirkler. Der er nu oparbejdet erfaringer i hvor store cirkler skal være. Det vil nok resultere i at nogle cirkler lægges sammen.

 

Gode råd

Vi har spurgt både CEO og den tidligere HR-chef om hvilke gode råd de har til virksomheder, der ønsker at nedbryde hierarkiet og skabe en selvledende organisation. Vi har her redigeret de to svar sammen.

 

Hvorfor? Det første og det mest centrale er at spørge sig selv og hinanden om hvorfor organisationen skal bevæges i den selvorganiserende retning. Det er nødvendigt hele tiden at holde kontakt med dette spørgsmål. Undgå at blive revet med at avancerede ideer, og holde fokus på praktiske forbedringer.

 

Involver. Ingen enkeltperson kan skabe den selvledende organisation. Den samskabes. Man skal tro på ’the wisdom of the crowd’. Det er måske lettere at skabe involvering i videnstunge organisationer, hvor der er mange medarbejdere, der ikke ønsker at blive ledet.

 

Start i ledergruppen. Hvis topchefen ikke kan se lyset, er det umuligt. Hvis der ikke er tillid i ledergruppen, er der meget lang vej. Men hvis hele ledergruppen står sammen om forandringen, er de også muligt at skabe opbakning i organisationen som helhed.

 

Ydmyghed. Der skal være ydmyghed om hvor meget der faktisk kræves.

 

Tvetydighed. Man skal være klart til at fastholde en grad af tvetydighed og uklarhed. Det skaber måske nok en vis frustration, men det kan også være vejen til handling og udvikling.

 

Indflydelse og ansvar følges ad. Indflydelse er ikke fri leg til den enkelte, men indflydelse er knyttet sammen med forventninger om ansvarlighed overfor fællesskabet.  Ansvaret kommer også med en byrde. Der kan ligge mange spændinger i forholdet mellem indflydelse og ansvar.

 

’MGS Design & Development Ways of Working’ er ikke for alle. Hvis der er en ansøger, der har behov for at flashe sig selv med en titel på LinkedIN, så er jobbet ikke noget for ham eller hende.